在详细介绍如何通过K/3 ERP系统控制企业成本之前，我们首先要明确当代企业成本管理的焦点是什么。传统成本管理更多的是关注于显性成本的控制：如人工成本、材料成本，而随着产品科技含量的不断提高，生产力的进步，这种成本控制已还难达到真正意义的降耗的目的。人工、材料成本的降低，反而带来的相当的负面影响，即产品质量、服务质量的下降，虽然短期内是看到了效益，但从长远角度来看，必然会将企业带进一个困境。
针对这种现状，战略成本的概念也就应用而生，涵盖采购、仓存、销售等等各条业务战线的成本则成为了现代成本控制的焦点，只有把所有可能给带来企业成本增长的环节都考虑在我们的成本控制对象中，企业才可以真正的把握住自己的营运生死线。
基于现代成本管理的焦点，K/3 ERP又是如何帮助企业驾驭成本的呢？以下我们不妨从几个基本的成本控制环节加以分析和展示。
一、从管理模式及组织架构着手
任何企业都有它自己的市场特点，而不同的市场特点则决定了企业采用不同的经营方式，经营方式的不同就直接决定了企业该采用什么样的管理模式。在选择管理模式的时候，不同的管理模式并没有绝对的好坏之分，比如集权式管理模式与分权式管理模式，好坏的关键在于是否适合企业，管理模式也并不是一成不变的，现在制造业应当坚持创新并不断提升自己管理模式的先进性与畅通性。
组织结构是企业另一个需要重点关注的成本控制对象，过于雍容的组织架构会带来很高的交流、沟通与协调成本，同时会使得责任的界定过于复杂，容易产生执行力差的工作环境，而过于简单的组织架构则可能滋生岗位腐败与专权，过分的依赖于个人是此类组织架构的重要弊端，而当企业发展到一定规模的时候，过于简单的组织结构会直接成本为企业再发展的瓶颈，所以一个执行力强、协调力强的高效组织架构才是一个企业最应当追求的目标。
二、通过优化资源来控制成本
K/3 ERP将资源优化分为两个方面：
第一方面就是企业物流资源优化
也就是如果一定的策略来实现企业各条物流业务线的最优工作分布。在信息化逐步成熟的今天，MRP是我们最常用的物流资源优化方法，该方法实质上，就是基于销售信息（销售预测或者销售订单），采用一定的计划策略，根据企业固有的BOM与生产工艺信息，自动排布出“什么时候由什么人采购什么，采购多少；什么时候由什么供应商代生产什么，生产多少；什么时候由哪个车间生产什么，生产多少”等关键任务信息，从而让企业基本价值链得以统筹工作，并进一步促使库存、生产线及在途物资得到最佳搭配，最终使得企业物流资源得以充分优化，自然企业成本必然会得以控制。
资源优化的第二个方面就是产能的优化
企业的人力和工艺设备都是有它对应的能力瓶颈的，如何把企业现有能力进行均衡和组合排定，决定了企业的最大生产力和单位固定成本。一般而言我们可以通过能力计划(涵盖粗能力计划和细能力计划两个层面)来进行此项资源的优化，此项优化的目标就是使得企业各条生产线能够均衡负荷，并在实质上实现一个流的生产节奏，从而通过使企业生产效率最大化来降低企业主流产品的单位成本。
三、从采购领域消减成本
消减采购领域的成本一般而言需要从三个角度着手，他们分别是：供应商管理、采购过程管理、采购员管理。
（1）供应商的管理的方法主要包括两个层面。
第一个层面就是要选择我们最需要的企业成为我们的供应商，什么样的供应商是我们最需要的？那就是供货综合成本最低的供应商，这里的成本是综合成本，而绝对不是简简单单的供货报价最低，那么如何去评价供应商的综合成本与素质呢？企业可以使用供应商评估模型，在这个模型中我们可以把供应商的报价、交期、质量及其他我们需要考虑的因素都设置为评定指标，对这些指标我们根据自己的需要设定权重，然后通过把我们潜在的供应商都通过该模型进行评定排名自然可以获得综合等分最高(也就是供货综合成本最优)的供应商出来。当然应用这个模型需要重点关注各指标的权重设置，而这些权重一般是根据企业自身关注度、行业平均水平、行业特点等多种因素进行权衡与测算确定的，在前期往往需要经历一个不断调整的阶段。
供应商管理的第二个层面就是如何保留这些优秀的供应商。供应商和客户一样也需要去维护，并不是所有的行业或者所有的企业都会时刻准备着为你的企业供货的，那么如何去与这些优秀的供应商维护好客供关系呢？“配额采购”是一个很好的方法，对这些优秀的供应商根据情况区分不同的权重进行配额采购，这样既可以与供应商保持业务联系，又可以给供应商以竞争感，从而既保证了综合采购成本最低，又为创造更好的采购条件打好了基础。
（2）采购过程管理是消减采购环节成本的第二个角度。
一般而言，采购过程应当从以下几个方面进行控制：1、制定详尽的价格表（含价格上限和相关政策）、2、采用符合企业特点的采购策略（如常用的经济批量采购策略）、3、规定严格的采购流程（含申请制度、归口部门、订单审批制度、订单跟踪等过程）、4、制定合理的质检与验收流程等。除此之外，采购付款也应当涵盖在采购过程管理中，何时付款和如何付款同样需要进行成本与效益的平衡，因为资金同样是有成本的（资金成本）。
（3）采购员的管理是消减采购成本的第三个角度。
在很多行业中采购这个角色是最容易产生腐败的一个环节，在我们中国制造业成本构成中，材料成本占了近70%，所以可以想象如果采购环节虚抬10个点的采购价格，整个企业的成本就会增长7个点，这个结果对于平均利润率也就10%左右的中国制造业来说显然是不可接受的，所以采购角色的管理方向之一就是“防止舞弊”，信息化下的透明化跟踪无疑是重要方法之一，管理制度上的“事中抽查”与“事后审计”则是内部控制体系中的常用方法，但是单纯的把采购管理直接看作“防止舞弊”显然是错误的，因为采购管理还有另外一个重要的职能，那就是促进采购人员收缩更多更优秀的供应商，一个好的优秀采购人员可以不断地为企业带来更优秀的供应商，从而也会为企业不断的再降低综合采购成本。所以如何提升采购人员的积极性和对优秀供应商的发展同样是企业应当重点关注的管理工作，在这一点上采购人员引入绩效与评估体系无疑不失为一个很好的方法。
四、从仓存管理消减成本
消减仓存环节的成本，首先就是要消减库存成本，也就是在能够满足生产和销售的情况下尽可能的降低库存。不过这里的“尽可能降低”是有条件和限定的，不是说任何企业或者企业在任何时刻都是库存量越低，综合成本越低的，比如在材料价格猛涨的时期，原材料的库存量可能偏向于较高的综合成本，而这种偏高成本要远低于如果偏低造成的未来采购多支付成本；再比如对于季节性销售的企业，我们在生产上并不一定季节性生产，因为均衡性生产要远比季节性生产更容易控制和消减成本，同时人力资源和技术也更容易把控，而在此情形下，成品库存自然就不是越低越好了，所以一个企业库存量的管理一定是相对于它需要量而言的“尽可能低”，现实中我们一般把存量与计划策略和采购策略等相结合组成资源优化策略来统筹，同时辅以安全库存预警、最高存量预警、保质期预警等等预警机制，进而满足在不中断生产的前提下的“存量尽可能低”的目标。
消减仓存成本第二个方面就是从存货收发制度方面进行管理。不正确的收发流程与制度会大大增加储存过程中产生的报损与误差，比如有保质期要求的货物往往需要采用“先进先出法”进行发货，假如仓储人员没有遵循这个原则，甚至错发成了后进先出，那带来的过期损失必然远远大于按照先进先出法发货的损失。
消减仓存成本的第三个方面就是货物现场管理，对仓库里立体空间的合理利用可以大大降低企业的储存成本，有些物品需要放在向阳一面，有些物品需要放在干燥的区域，有些物品需要放在恒温领域等等，这些要求往往可以通过对仓库进行区分仓位来实现摆放与管理，而并不一定需要全部单独在建立仓库。此外，任何物品都有抗压性的极限，通过合理的支架构建来实现多层次的货物摆放同样可以尽可能大的利用仓库的空间，这也是立体仓库这些年来不断得以发展的原因之一。
五、销售环节消减成本
消减销售环节的成本并不是消减销售成本，后者是由存货价值转化而来的财务成本，这类成本准确的来说只能在生产环节进行消减。销售环节的成本消减同样可以从三个方面着手，分别是：客户管理、销售过程管理和销售费用管理。
一个成熟的企业必须要有一批成熟的客户，成熟的客户除了能够提供稳定的市场之外，还可以为企业省去大量的客户挖掘费用，但是成熟的客户是需要维护的，一般而言我们可以通过客户关系管理等系统或者模型进行客户关系管理，甚至包括客户挖掘的工作也可以纳入进来；除了关系维护之外，客户管理还包括对应的价格与折扣管理和信用管理体系，什么样的客户在什么样的量报什么样的价格、打什么样的折扣、享受什么样的信用政策都应当是有据可查和有章可循，如此一来才可以与客户形成良好的透明的客供关系。
销售过程管理的好坏也是决定销售环节成本的一个重要因素，正如大家所知，按时按质按量交货才会给企业销售带来最低的额外成本支持，超期交货或造成客户索赔与流失，提前完工会造成额外储存成本和资金占用成本，质量缺陷和缺斤少两带来的危害自是更不必说，所以销售过程管理要尽可能全面的考虑以下方面：报价评估、订单审批、订单执行跟踪、执行例外与预警机制、订单发运与跟单、售后服务与追踪。
消减销售环节成本需要考虑的第三个方面是销售费用的管理，销售费用比例的高低直接反向影响企业毛利率的高低，故而企业往往多销售费用都有着良好的管控机制，一般而言对于这块费用的管控多采用预算及特例审批控制体制。
六、生产作业环节消减成本
对于生产作业领域的成本控制，在精益管理思想中体现的尤其精细，一般而言成本的损失在作业层面都体现在各种各样的浪费中，具体而言可以分为以下几类：过量生产、不必要的库存、搬迁、返工、过程不当、多余动作、等待。
如果企业在工艺组织与现场摆放、生产布局与人力分布等等各个环节都能充分考虑到上述方面，企业生产过程必然会呈现出高效、低成本的生产节奏。实际上，上述各种浪费要想能够得到彻底的杜绝与消减，除了需要在作业现场开展各种类型的创新与改进之外，整个企业价值链都要围绕着这个目标进行创新与改进。
作业环节产生的诸多额外成本中，尤以废品产生的质量成本最值得关注，一旦废品发生，要么需要在作业间进行返修，要么就是直接报废，而返修的代价就是中断正常的作业节奏，追加额外成本，而直接报废的代价则基本上就是一个单位的成本损失，此外，更重要的是由于废品的产生很可能会直接导致企业不能按时按量交货，从而进一步导致客户流失和客户索赔的成本发生，当然如果是在已交付客户的情况下发现质量不合格，那后果可能还会更加严重。所以显然，在作业成本的质量控制与跟踪是作业成本消减的重要一环。
七、从人力环节消减成本
如何消减人力成本一直是企业面临的一个难题，或许各行各业会采用各种各样的方法去消减成本，但是这其中直接以降低人员平均薪资福利为目的的方法都被实践证明是可取的，实际上这类方法在消费预期走高和经济一路高涨的经济环境中甚至可以称之为愚蠢。那么在现代中国制造业应当围绕着什么样的思路进行人力成本的消减与控制呢？答案就是“减员增效”。
倘若您的企业正处于扩张阶段，那么该企业首要的就是提高现有人员的工作和执行 效率，在提供工作效率的基础上即使我们的薪资水准依旧在增长，只要薪资增长的幅度低于人力增长的效率，那么我们企业的单位综合成本必然会是一个降低的曲线。
倘若企业处在稳定期，那么通过增效和优胜劣汰进行人力重组，同样可以获得前面一样的单位综合成本降低的效果。
当然开展减员增效的工作必须有一些模型或者工作去支撑，金蝶HR中的绩效考核与能力评估等模型就是一些非常值得企业应用与推广的优秀工具。
企业在制定成本战略时可以优先从以上角度加以考虑和规划，但不需要限定在上述七个方面，实际上成本控制在其他的领域同样也有对应的消减方法，只要这些方法符合我们成本管理体系构建的要诀，那么他们都会为企业成本消减出一份力。企业成本消减有什么要诀呢？
其一、成本管理要“全面”。成本管控的对象早已脱离了传统的料、工、费的范畴，作为一个企业战略，它的对象一定是涵盖各条业务线的全面成本管理。
其二、成本管理要“全员”。成本管理作为一个战略，参与和覆盖的对象不仅仅是一般的员工，也不仅仅是普通的管理人员，而是包括老板在内的所有企业主体，只有制度化、规范化的全员参与，才能真正的保证企业成本管理的效果。
其三、成本管理要“全过程”。成本管理是一个体系，是由一系列管理决策行为组成的体系，故而一个健全的成本管控体系必然是涵盖事前、事中、事后全过程的管理体系，这其中至少包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节。
其四、成本管理要“考核”。任何决策都应当有执行结果的跟踪与保证，考核则是开展这项工作的最优方式，用数据说话是成本管理工作取得效果的最终体现，也是成本管理者们绩效的最终体现。
总而言之，成本管控是一个系统工程，是一个我们当代制造业必须持续到底的长期战役。
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