国庆八天乐
致 努力拼搏的你们
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十月
星期三
每天一则行业干货，国庆也要加速成长
全面二胎、消费升级、流量红利消失、实体转型……2016年的零售行业可谓风起云涌同时悲喜交加。一方面，传统零售关店潮有增无减，而另一方面，电商与实体商业的结合达到了前所未有的紧密程度，“新零售”概念腾空出世。新零售趋势下，从消费者、技术、渠道、到零售业态都发生了一系列变化，无论是品牌商、渠道商还是供应商，都处于这场变革的核心，摸索新零售时代下各自的发展主线。
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在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业——孩子王，如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？
孩子王的第一家店铺，租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。在传统母婴店只有百平，线上购物又大行其道的年代，孩子王此举是想逆势而为，愚公移山？或者螳臂当车？
零售资产＝用户
中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。孩子王团队决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。
这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。
做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。
做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样：
第一，以客户为中心，客户是资产；
第二，不简单依赖商品差价赚钱；
第三，用更多元的组织形式做事；
中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。
但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。
早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。
购物中心也希望将做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。 孩子王花了两年时间摸索商业模式，发觉客户说好才是真的好。
育儿顾问成流量入口
“互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。这些公司死在老板的焦虑上。
互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。
“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。你不懂，熬夜到两点钟也没用。”汪建国说。
身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。
员工自我驱动
南京市河西建邺万达广场店，是孩子王第一家门店，自2009年底开业至今，已经有7个年头，2015年销售额近3亿元。它也是孩子王新员工的培训门店，新加入孩子王的店总经理需要在这家店实习3个月，再派往全国各地。
2016年5月15日，周六，建邺万达店内人头攒动，8000平方米的门店经历数次翻新，商品区、游乐区、早教区、孕妈区划分得井井有条。明亮欢快的色调构成整个门店的主要装潢，穿着橙黄色短袖的育儿顾问正热情地招呼来来往往的父母。小朋友径直就跑向游乐区，一下子扑到游乐场工作人员的怀里，一看便是经常来，很熟悉了。
玩具区、服装区，小朋友们推着专门为他们定制的小推车，柜台设计的不高，看到喜欢的玩具伸手就能够着。两个收银区均站满了排队的父母，停车场设置了专门的提货中心，父母们可以在门店结完帐，然后到停车场，就有专门的工作人员将刚看中的商品送到车上。期间还会有活动。
孩子王和过去的零售连锁店思维模式不一样：后者是希望客户尽快来、尽快出去。孩子王是停留的时间越长越好，这样客户对空间的认知感越强，越容易形成情感上的信任和依赖。为此，吴涛他们在细节上做了很多打磨，例如货架边角不能有尖头，采用环保材料，大量玩具放在地上可以试玩。
按照孩子王规定，拿到劳动和社会保障部颁发的育婴师证书，即可涨工资、涨提成。2015年7月，孩子王南京江宁万达店总经理高风明开始负责江宁店，当时每月销售额600万元，现在是900万元。店里共有48名员工，其中3名育婴师，高风明本人也是高级育婴师。
现在孩子王在客户一头配置最多的资源。店面每两个月有新妈妈学院，活动人数300人。每月有两场好孕讲堂，活动人数150人，还有各种拍卖会、三好学堂等亲子活动，一个店面平均每月要举办100场活动。在店里，每天有5场开心一刻，员工和宝宝们一起跳舞。
孩子王还组织1000人的孕妇课堂，给准妈妈们做培训，在五星级酒店举行。他们在细节上考虑得特别仔细，比如按照姓氏进行座位分配，避免孕妇在拥挤中受到碰撞；发放好孕护照，内有30堂课的通知，到店参加，教如何抚触、洗澡、换尿布等。孩子王每年还有一次持续3天的大型活动，在当地公园举办嘉年华。
刚开始，有客户中午在门店购买了两万元商品，结果没法刷卡，收银员告诉她，下午两点再来，因为领导都吃饭去了。这情况反馈到汪建国那里，汪建国大发雷霆：你们怎么这么个情况？
公司做大之后，最害怕的是管理层远离客户。孩子王每月坚持开妈妈座谈会，客户叽叽喳喳的。有人觉得烦，汪建国讲了一个故事：木匠的钟表丢了，他的徒弟们帮他找，找不到。木匠把徒弟们赶出去，静下来心听，听到嘀嗒嘀嗒的声音，就找到了钟表。汪建国告诉孩子王的团队：“每个抱怨都是商机，不静下来心听，是听不清楚的。”
有客户问，屈臣氏做换购，你们为什么不做呢？孩子王就做了换购。也有客户问，能不能专为某某育儿顾问负责的几百人做团购？孩子王就做了妈妈驾到团购活动。
汪建国总结了两条经验：第一，对客户有价值的大胆干。 第二，员工自发驱动的大胆干。
吸取了五星电器的失败教训——人才短板，一开始孩子王就建立人才培养体系，好的店长能够决定销售额正负30%的差异。
传统公司按照自上而下的生产方式，设计好预算，分成经营管理两个板块，将任务分解到渠道员工身上。而这一套在现在的消费市场上失灵了，这不是公司的核心优势。
传统行业的部门强调“管”，分部需要系统提供工具查看店面目标达成的情况，总部需要工具查看分部的情况，要审批要签报，互联网的部门则希望扁平化，系统提供的工具是面向用户的，运营看转化率、采购看销量、仓库看发货准时率。
加入孩子王重做后端系统的时候，何辉感觉到思维冲突，徐伟宏扮演了强力推进的角色，他希望孩子王每个团队都有面向客户的目标，然后整合资源去完成目标。 孩子王从2009年到2013年开了20家店，2014年开了近20家，2015年开了50家。五星电器时期吃过大亏，引进资本太晚。
这一次孩子王团队主动找到资本，2014年联系高瓴资本。2014年，孩子王完成B轮融资1亿美元，高瓴资本领投。
和孩子王一样，高瓴资本同样重视单客经济的理念，单客经济获客成本固定，收益是叠加的。孩子王和用户建立起了比较好的互动关系，可以向她们提供更多虚拟产品、服务，例如金融保险、旅游产品。未来挣钱不是靠产品的差价，而是靠服务创造的新价值，虚拟产品会越来越多。 “你凭什么比别人有更多的优势卖更多的商品？因为我比别人更懂客户。为什么你比别人更懂客户？因为我有数据，别人也有数据，但我还有互动场景，我还有人做探针不断探索消费者的需求。”徐伟宏说。
用户数据化
还在易迅的时候，孩子王CTO何辉和孩子王交流，发现对方在没有数据支持的情况下，已经在做大数据精准营销，每个店店长从ERP里把顾客购买的记录捞出来，针对性进行促销，完全靠人力捞取数据。
何辉回到易迅后，让团队在后端通过购买数据判断用户孩子的年龄，然后划分出一个女儿3岁的客户群，在大促期间做了一个“爸爸送给3岁女儿的礼物”的活动，销售额500万元。这次试验让何辉意识到，未来销售不是按照时间节奏做大促，而是洞察每个用户的需求在哪个阶段，针对性提供给他。
逸马干货｜母婴连锁：一线与二三线差别几何？
都叫连锁，各有不同。现在婴童店连锁，大致有三种：
第一种是实体自营
这类连锁企业规模大、实力大、管理好，有的蓬勃发展，冲刺上市；有的则在最近几年销量下滑、顾客流失严重。发展好的大多开在二类城市，下滑的大多开在一类城市。发展的原因是因为消费者有好的体验，下滑者原因是因为一类城市运营成本太高，且受到互联网影响巨大。
第二种是松散连锁
这类连锁的总部本质上是经销商，或者直接就是经销商转型而来。他们将代理的产品分发给终端，赚取差价。连锁总部和所谓连锁门店之间的关系就是进货打款，打款进货，总部对门店并无指导可言。
第三种是抱团联盟
三五家、十几家，甚或20-30家终端看不得经销商或者其他婴童连锁赚取差价，自觉地联合起来，形成联盟。但是他们几乎没有什么深度的连锁规矩，仅仅在奶粉或其他几个品类上有合作。
这几种婴童连锁各有什么核心竞争力，大家好好品味一下。
二十年河东，十年河西
一二线城市婴童连锁的增长实际上已经过了发展的抛物线顶端，正在走下坡路。很多连锁企业实际上下滑得很厉害，个别企业正在准备从实体店向电商转变。
松散连锁现在正处于旺盛的发展期。因为具有信息不对称的优势和自营产品的较高毛利，他们能够暂时在1-2年内获得较快发展。但是这种模式如果没有突破，会瞬间土崩瓦解。
大多数企业和婴童连锁的品牌自营是迫不得已，等到奶粉市场两年内洗牌后，就是这些连锁企业死亡之时，同时也是大量婴童店倒闭之时。
抱团联盟的企业可能发展不大，属于经销商联盟行为。他们不会对这个行业产生威胁，属于逆来顺受、平稳发展型。
市场分化，各走一边
婴童连锁发展的核心支撑是奶粉。奶粉价格虚高是大家共识。我们认为，2015-2016年必然要发生价格战。奶粉的平均零售价要从今天的240-280元下降30%左右。这不仅和中国整体经济有关，也和行业企业竞争等方面有关。一旦大跌30%，自然会挤压经销商、连锁和门店的利益。
2006-2008年，全国性大企业的经销商实际上已经沦为了送货商。三聚氰胺之后，奶粉行业的发展急剧倒退。到现在来看，收拾旧山河，重回正统已经是大势所趋。
利益结构摆在那儿，市场趋势摆在那儿，连锁的水平和能力放在那儿，你还能说未来就是未来吗？
最近3个多月，和几位大佬交流，我们给新进入者说，要能打破婴童连锁，你才能做大；给正在调整的企业说，能借助好婴童连锁的变化，你才能做大；给已经准备好的企业说，能整合婴童连锁，你才能做大。
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