过去几年，我服务过的很多传统企业都处在极度焦虑和恐慌中，尤其是前段时间大热的互联网思潮，更是让大部分传统企业感受到虚无缥缈却又无处不在的威胁。今天，我想谈谈到底什么才是传统企业的真正威胁，而我们的传统企业又该如何理性度势、从容应对…
在谈这个问题前，我们先要搞清什么是企业的威胁？
所谓威胁，就是影响到企业原有的安全经营，并且可能带来负面经营结果的外在因素，比如市场结构性的变化、技术的更新、竞争对手的新招数等等。所以，变化不仅会创造机会，还有可能创造威胁。
但是，我们需要知道：
威胁是那些真正对我们产生经营实质性影响的客观因素，而非那些来自于内心的莫名其妙的恐慌。
正如我们看到，在过去几年，关于互联网对各行各业的潜在冲击，的确给中国企业界制造了莫大的恐慌。但我认为，这些大多是一种人为制造的恐慌而已。
要知道什么是真正的威胁，我们需要问三个核心的问题：
1、这些威胁是什么？
2、为什么会是威胁？
3、这些威胁是如何产生作用的？
对大量的传统制造型企业来说，目前的危机大多来自于自身竞争力的不足。将这些危机转嫁为互联网导致的危机，本身没有什么意义，如果将其夸大为类似于工业4.0的恐慌，就更加莫名其妙了。
对于大多数中国企业来说，今天我们还处在工业2.0到3.0之间，也就是从标准化流水线式的机器生产，向自动化、少人化，乃至无人化生产过渡的过程中。
据德国西门子公司估计，西门子要完全实现理想中的工业4.0，也还需要20年-30年；而其对外标榜的标杆——安贝格工厂，他们认为自己充其量是工业3.8而已。工业4.0概念的创造者德国人，尚且如此讲，那我们又慌什么呢？
对于大多数中国企业来说，今天真正的威胁不在于互联网，而在于没有核心技术，在于管理粗放，质量低下，生产工艺落后粗糙。
如果有机会去德国、日本这些工业化和制造水平非常高的国家看一看，你会发现这些国家用的很多设备和装置，依旧是工业2.0到3.0时代的产物；但他们所生产的产品质量，所富有的技术含量，足以在今天这个时代依旧称雄全球。
互联网的恐惧，只是转移了企业家群体对自身核心能力不足和不知往何处去的内心恐慌而已，但并不能催生出有效的解决方案。
以中国农业为例：
在这个中国最传统的产业中，国内农业所需种子的50%，来自于国外几大种子公司，包括孟山都、杜邦、先正达。因此有人惊呼，中国的粮食安全已经受到了很大威胁，这也是像中国化工在2016年初出巨资收购瑞士农业公司先正达的原因之一。
这件事和互联网有关系吗？我们也不能说没有，因为这些公司目前的育种技术，大量使用到了计算机技术。
但是，请注意，这里用到的计算机技术，可不是我们熟悉的社交软件和电商平台，而是那些对于化学和种子研究具有决定意义的建模技术、智能分析技术和栽培技术，在计算机领域的模拟应用。在这个领域，我们的确很落后，而且导致了我们核心能力的不足。
审慎地回答什么是威胁，以及如何产生威胁，才能让我们心平气和地看待威胁的本质。
事实上，并不是所有威胁都可怕。当我们尝试用上面这三个问题的框架进行思考时，我们有可能对威胁有一个清醒的认知，并且找到转化威胁的突破口。下面，我以曾经的服务过的IBM为例。
IBM公司，一度被公认为业界领先的全面解决方案提供者，可以提供包括服务器、存储设备、交易中间件软件和数据库软件在内的几乎所有产品，从而与业界的每一家公司都形成正面竞争关系。数年前，IBM公司在中国，就曾面临过几大技术巨擘的威胁。
三家也处于业界领先地位的公司HP、BEA和ORACLE，曾在中国结成一个产业联盟，有人将之称为HBO联盟。这三家公司的联合，同样可以为业界提供领先的服务器、存储硬件设备、交易中间件及数据库产品。他们在中国形成的联盟关系，曾经让IBM中国的战略团队和产品团队感受到实实在在的威胁。
为什么是威胁？
因为这些公司产品的技术先进性和市场能力一点不弱于IBM，甚至在某些领域，比如BEA的交易中间件WEBLOGIC和ORACLE公司的数据库产品，在市场上领先于IBM公司，享有很高的市场声誉。
IBM因此会陷入颓势吗？
不一定。只有仔细分析这个威胁是如何产生，也就是找出威胁产生的机理时，才有可能找到具体的应对之策。
当时，IBM公司的战略团队这样分析：
这三家公司的威胁要真正地产生作用，有一个关键点，就是各家公司的独立软件开发商（ISV）。因为这三家公司的产品并不是应用级的产品，只是平台级的产品。他们的任何一个在客户端的作用，都依赖ISV在他们平台产品之上开发出应用软件，并且交付给客户。
那么问题就来了！
三家公司的产品必须在三个平台上都得到认证，才有可能使这个联盟发生作用。这本身就有技术难度，并不是每一个ISV都愿意做的事情。因为交叉认证和应用移植既费时又费力，虽然三家公司都许诺为各自公司的ISV提供交叉移植的技术服务甚至补贴，但这个过程横跨三个独立公司，显然非常有难度的。
这时，IBM战略团队就找到了这个威胁起作用的关键点，我们将这个关键点称为战略性控制点。从这个点进行突破，将有可能扭转这个威胁本身。
很快，IBM公司的战略团队和产品团队就此专门制定了一个市场计划，针对这三家公司的ISV提供更加优惠的产品销售和更好的产品移植服务支持，使得它们多了一个更加有吸引力的选择。
这一招出后，这些公司的ISV虽然没有直接倒向IBM公司的阵营，但IBM将这些信息和优惠价格诉求反馈给了这三家公司，希望他们提供类似的免费服务和更加优惠的产品折扣。而这三家公司作为独立的商业个体，彼此之间非常难以协调，谁愿意牺牲更多的利润来为另外一家公司的ISV服务呢？这样一来二往，这个曾经红红火火的HBO联盟也就不了了之了。
在这个重要的战役中，IBM公司的团队只回答了两个关键的问题：
1、为什么是威胁？
2、威胁如何产生作用？
从而找到了其中关键的战略性控制点，并扭转了这个真实的威胁。
对于今天中国很多企业来说，互联网的冲击有可能是威胁，也可能不是。如果是的话，也有可能找到其中的战略性控制点，来扭转危局。按照我们中国古人的话，就是转危为机。
互联网的确在信息沟通、拉近供货商和消费者之间，建立了没有屏障的通路。但请注意：
在产品设计、制造，乃至销售层面，互联网会如何发生作用呢？尤其是在产品的设计和产品功能的重新定义上，BAT之类的互联网公司，真的可以影响到传统产业吗？
经过这样的分析，你会发现，对于绝大多数有着独特技术和核心能力的公司业务，BAT公司根本无法涉足。
因为在互联网时代，所有具有核心技术和产品的公司，在关键知识上，比如产品设计、制造工艺、流程管理乃至渠道开发方面，都是由这些原有的传统制造企业所掌握。
而传统制造企业如果可以将这些关键知识转化成数据，也就是我们所谓的算法，这些公司就一举占据了在互联网时代进行工业互联网转型的先机。
因为每一个产品都需要被赋予新的算法性的知识，和原有硬设备之间产生整合性的优势，这是未来任何一个产品的基本形态，也是工业4.0时代所畅想的CPS（CYBER PHYSICAL SYSTEM,数字物理系统）的终极形态。
作为这个终极形态的雏形，将产品的设计数字化，将产品的功能数字化，同时改造原有的生产流程，这些都是那些互联网公司很难完成的工作。因为他们根本不了解这个产品是如何制造出来的，这些转型的利器和关键点依旧掌握在传统企业手中。
有一种例外，是诸如小米这样的公司，他们自身从一家软件公司投身到手机行业，这时他们已经变成了手机公司。他们所使用的方法是互联网时代的更加贴近消费者共创式的方式，他们所使用的是更加高效的供应链管理方式。这时，对于传统手机厂商来说，威胁是真实存在的。
但作为手机最核心的芯片技术，如果小米公司还没有真正掌握，它的竞争力依旧比不上在此做了大量积累的华为和三星。这也是今天我们所看到的手机行业出现巨大变化的原因，因为与此产品相关的核心技术才是生命线，而不是互联网本身。
因此，转危为机的关键，是需要找到那个危机产生的机理，也就是那个核心的战略性控制点。以此入手，才有可能将威胁转化成对自己有利的机会，甚至消灭威胁。而互联网时代，为每一个企业打开了一个新的机会窗口，我们无需被各种互联网企业的鼓噪所冲昏头脑，我们需要做的是踏踏实实构建核心的竞争能力。
今天倒下的很多企业不是因为互联网，是因为自己丧失了核心竞争力，互联网只是催化这一切发生而已。但是回到产业本质，重塑基于硬件和软件整合的技术内核，才是这些企业胜出的王道。就如同今天在德国和日本那些行业隐形冠军，依旧闷声发大财的道理一样。
你还想读
点击阅读原文，邀您观看进入总经理六堂课。
共有条评论 网友评论