全球重要的几大企业，如Google(谷歌)、Ebay（易趣）或Faccebook（脸谱），取得成功都不是通过任何传统意义上的产品。Nokia（诺基亚）失败的案例告诉我们，企业的竞争力不再是通过最新的技术来创造。同样的道理在Opel（欧宝）一样适用；生产欧洲最现代化生产设施的Eisecach(艾森纳赫)有很多年都面临破产危机。现代科技不能保证长久的经营成功。管理要根据新的规则来执行，企业不一定要管理生产要素，而是要管理经营策略。通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个有针对性的全新的生产体现，大多数情况下，优化还是专注于生产要素（生产器械、工具、流程及工作任务）搭配一个已经过时了的概念，如成本、批量大小、设备利用率或成本估算。机械设备已经无法创造价值，而是要通过流程来创造价值。然而流程就像软件一样，是可扩展的，即无须付出相应比例的额外成本就可发展并同时产生完全不同的盈利效应。因此，经济不是由机器的能力决定的，而是由流程及接口的能力决定的。
在产品选择已经全球化的今天，客户几乎已经拥有无数种选择，同样的产品在全世界不同的地方都在以相近的质量标准进行生产。以前如果在中国有一袋米散落在地上，我们也无法去检，因为相隔太远了。而今天我们可以通过非常简便的单击鼠标来购买一袋米。当然不仅仅是一袋米，每种产品，从复杂的发动机管理到简单的螺钉，都可以找到许多质量相当的供应商。更广泛一点来说，当一个企业供应的产品跟竞争对手的产品基本一样时，客户选择的不是产品本身，因为同样的产品他在别的企业也可以得到，而是选择可以提供一个综合产品方案最好的企业。这个方案里包括企业提供的一些跟产品本身属性并不相关的服务，以及生产工具、模具和生产方式等的综合参数。这些综合因素决定了客户的最终选择。如同以前拥有客户被企业认为是理所当然的，如今产品以及产品质量同样被客户认为是理所当然的。质量如今已经不再是一个目标参数，而是一个不言而喻的先决条件。
唯一被关注的可能是关上发动机盖后人们看到的是Audi（奥迪）的标志还是Benz（奔驰）的标志。生产本身已经退居到生产认知之后，且越来越匿名并全球化。传统的制造业都在一个工厂进行，而如今的附加价值创造都捆绑在平台上。一支牙刷或者一台计算机已经没有传统意义上的空间的生产地了，产品都是在全球生产全球销售的。一个电动牙刷的每个零部件都是全球生产的；铜线圈是中国深圳经济特区生产的，镍铬电池在日本，充电组件在法国，蚀刻电路板在中国，这些电路板在菲律宾马尼拉被焊接，特殊钢材来自瑞典，塑料外壳来自奥地利，所有组件的组装在美国的西雅图进行。
客户需求成为一个组织的结构特征，这就是自适应生产。自适应生产意味着根据客户需求不停且迅速地进行调整。自适应生产的关键前提是企业的实时反映。信息不是每个星期更新一次，而是要做到随时、互动式的更新。孤立的单个的资源（机器或设备）不是最重要的，重要的是与客户的相关性和怎样将对市场的感知嵌入业务流程中。这就如同一个企业完全没有产品管理和调度程序，由生产的最后一个环节（如组装）部门来代替销售直接接收、处理订单并安排发货是不可行的。自适应生产意味着所有生产都有从客户的需求出发，生产要迅速并灵活地适应市场。这种对焦于客户需求而不是对焦于技术需求或加工处理约束的现象改变着整个经济。“许多企业的软肋并不是其技术或生产上的缺陷，而是它们不知道怎样将自己的竞争优势发挥在市场中”。
作为企业经营管理的基本因素，创造价值因素组合（简称因子组合），或者解释成劳动力、设备和材料等生产要素的组合需要一个概念、范畴以及法律极其完善的体制，所以混合型附加价值创造企业管理提出了新的要求。业务之间的联网不再是线性的，而是动态的。人们也不能再简单地用传统的既定的财务指标如销售额、利润或与预算比较来进行管理。作为商业模式的一个维度，这种盈利模式将客户需求------“客户愿意买什么呢“放在首位（Gassman等，2013）
设备和零部件也变得十分”聪明“，当它们的数量不够用的时候，它们可以通过内置的处理器来报告。图2-1指出了它们的相互依存关系。所有部件都会与数据云（Cloud）对话；也就是说，它们会向工厂的工作人员（或者通过智能手机或者计算机）汇报生产运行情况及任务完成情况。Forcam GmbH （富勒）指出冲压是德国汽车工业最昂贵的设备，而Daimler (戴姆勒)、BMW(宝马)、Audi、EADS （欧洲宇航防务集团）、MTU、Kuka（库卡）、Schuler(舒乐)、Rexroth（力士乐）和Rheinmetall（莱茵金属）的设备早已经联网。其目的是零Downtime（停机时间），也就是无须停机、无设备故障（法兰克福汇报，2013，第291期）。
灵活性：在工业4.0时代，一条生产线可以生产不同的产品。通过IT（信息技术）的支持，处理站可以灵活地调整不断改变的批量小于1的产品结构并最优化地利用产能。技术联网：多个用户（公司）联网并交换知识与方案（如CNC（数控系统解决）方案）。
智能维护管理系统：计划外的机器停工时间虽然是间接成本，然而它的费用却大大超出保养或维修这样的直接成本。预见性的维护管理可以替运营商减少很多计划外停机的后续费用。
信息物理系统（Cyber Physical System）：表示将所有设备、机械、工具到零件整合成一个监管体系，在这个体系中，每一个重要的系统组件都配备有通信模块。2014年在汉诺威工业展会上，一些具有创新性的供应商（Phoenix Contact（菲尼克斯）、MPDV Gmbh、SAP、Festo（费斯托）等）第三次演示了Application Park，这个应用程序集成了所有的SAP 系统中订单处理的流程，从生产规划、生产进度安排、质量保证、打印标签、文档创建到检测报告及发票的生产。
网络化生产：产品的定义化导致市场活动越来越多变，并导致生产过程随之也变得更加复杂。
自组适应物流：在生产互联网的今天，为了确保生产无障碍、无差错。可靠的生产物流流程是至关重要的。在未来，人们对物品数目及品种灵活性的要求会继续上升。
客户集中工程：通过在委托公司的开发、策划或生产活动中将客户整合，创建一个透明的活性的思想生产状态。
工厂已经不再是一个区域，而变成了全球网络。产品不再由一个工厂生产，而是全球生产。创造附加价值已经不再通过产品，而是通过产品方案。创造附加价值的过程不再是通过线性规划，而是越来越多地自我组织。
从单纯的制造商向提供解决方案的供应商转型，是与企业的各个领域都密切相关的，而迄今为止这个转型只有少数企业能完成。
根据麻省理工学院的Marlone（马龙）的观点（Cole，2010），平台将会代表着“恐龙时代“的结束，”平台属于中产阶级“。越来越多的小型企业通过联网，服务外包、网上采购以及智能软件来弥补以往规模上的劣势。原Microsoft（微软）CEO(首席执行官)Steve Ballmer（史蒂夫.巴尔默）的接任者SatyaNadella （萨蒂亚.纳德拉）声称，未来将更多地寻求与小型年轻企业的合作：“在高科技行业，小公司会有显著的成果，而大公司则只能等死。”
用信息的交流替代等级制度
平台模式的组织结构是网状的连接。传统的等级制度产生的条件是处于上层的人掌握知识和信息的程度以及把这些知识和信息传递下去的能力。领导层的人懂的更多，并因为有权力而管的更多。这种模式哎现代文化中会逐渐淡化，领导层不再会因为知识面的优势而获得更多的权力。“互联网不仅让我们能够获得知识，而且还能够实现信息的交换”。（Weber ，2014）与此相反的是，传统工业过分依赖于知识和信息的等级结构。
供给客户的新方式
新的价值模式也改变了跟客户交流的方式，传统销售模式的生存空间在逐渐地被新型电子商务所挤压。这种被称作脱媒的模式，形容了通过现代化媒体才能实现的与客户直接交流的可能。在“我们”工程，跟客户的交流以前都是通过某种销售中介来进行的，如零售商或者代理商，如果出口的话就是位于Hamburg（汉堡）或者Bremen(不莱梅)的出口商。产品实物被放到盒子里作为样品，产品的照片被印在宣传手册上。销售代表每年多次开车去跟客户面谈，然后把订单通过邮局寄给公司。作为清洗用品制造商，Henkel（汉高公司）直到今天仍然将生产的洗衣粉通过超市、零售商、大型百货公司等渠道向最终客户销售。脱媒模式可以甩掉其中至少一个中间商，并将利益分享给所有商业伙伴；减少运输开支、更迅速的供货、最新的产品（而不是积攒下来的库存）以及更直接的客户反馈（Mittelstaedt，1990）。
思想进步最可怕的敌人就是好的经验
“思想进步最可怕的敌人就是好的经验”（Petersdorf，2013）这位来自Bamberger（班贝格）的心理学家将这个现象在商业领域做了大量的验证，并将其称为一种现象，即守死过去的成功。有很多这样的案例，甚至可以追溯到遥远的历史中，从1866年奥地利国王坚持使用前装枪而拒绝改用针枪，或者德国军队在第一次世界大战中坚持用刺刀来对抗冲锋枪。
从生产者到整理方案供应商的转型改变了整个工业文化的根基，这个根基在过去是由员工、等级制度、生产参数以及生产效益共同定义的。企业转型成网络，等级制度转型成平台，价值的创造逐渐成知识和信息的成果。
商业模式在以前并没有作为一个独立的类别存。它主要是指力求建立一个管理完善的企业、生产良好的产品、拥有竞争力。但不断被全球化所改变的市场形势慢慢地改变了游戏规则：今天的竞争不再以产品的竞争为中心，因为相同质量的产品人们可以在全球各地买到，今天的竞争是消费者利益的竞争。因此，作为供应商应该弄清楚自己想在哪个市场、向哪些客户、用什么杨的服务来推销自己并取得成功。或者反过来讲，哪些市场，哪些客户是自己不想进入或接触的。如果不清楚“谁”会买“什么”，是没有办法做生意的。商业模式是为客户提供服务的一个接口，它回答了“我们有什么特别之处？”这个问题。因为每家公司都有自己的长处。商业模式是一个通过长期的以客户为主的企业策略所形成的概念。人们可以通过整体的企业策略来解释这个企业的商业模式。
作为美国工业的旗舰企业Kodak 竟然在拥有130年之久的成功后，在2012年年初去提交破产申请，其原因并不是出于技术，而是没有赶上潮流的商业模式。
技术和产品质量在今天已经不是在竞争中决定产品差异化的重要因素，它们已经是理所当然的。机器不会带来独一无二的卖点也不会带来市场的成功，因为机器是每一个企业都可以购买的。
商业模式不仅解答了“客户为什么要买我的产品？”这个问题，同时还定义了企业的特定客户群。作为创造附加价值的基础，商业模式决定了企业的独特性，它决定了企业要通过哪些服务来战胜竞争对手，哪些产品会被哪些客户所需要。
Dell曾经有多年是个人计算纪的市场领军企业。如果一个人选择购买Dell 的计算机，那并不一定是因为Dell的计算机比其他品牌要好，而是因为Dell的商业模式很特别：客户可以在网上购买计算机，同时可以直接在网上进行配置。就是因为这个商业模式，Dell 在几年的时间里就走出了困境成为顶尖的最大的供应商之一（1988年计算机市场已经被瓜分了）。
其实在科技进步方面有很多类似的案例，也就是人们没能认识到这个产品在未来的收益。这里举几个有趣的例子：“作为一种通信手段，电话还是有很多缺陷的。所以整个装置对我们来说是没什么价值的。”这是1876年West Union（西联）一个内部文件的内容。“美国人需要电话，但我们不需要。我们有足够多的快递员”。
企业之间竞争的不再是产品，而是商业模式。商业模式是企业的核心范畴，从企业价值、产品价值、客户、市场到员工都可以由其定义。
在市场上拥有客户的应用及生产知识，甚至比拥有一个机器加工厂和生产技术更有价值。当年的许多供应商如今已经成为客户的商业伙伴，作为研发伙伴会帮助客户－ 多数是汽车行业的企业 － 进行项目的开发；而作为生产伙伴则会帮助客户克服生产上的困难，如认识到大量生产的优势（规模经济）。
再造工程是Hammer和Champy（钱皮）两人引入的一个新概念，意思是将旧的流程全部放弃，然后从一个全新的角度来审视产品和生产，并且要考虑可以给客户带来哪些新的附加价值。再造工程的本身含义其实是将工作流程改造成一个整体，并且在此过程中将“泰勒制”的元素完全消除。这样就可以把采购、生产、市场和物流全部都整合到一起，而不再是分开的部门或者单独的流程（Hammer和Champy，1985）.
战略和战术是相互依存的：“战斗取得成功后，战略和战术是不可以被拆开来看的。”对于企业来讲也是一样的。商业模式的创新，如圣加仑大学的Gassmann的商业模式创新中有很多种基本上都是流程的创新，他们的创新主张都只是基于他们的创新流程（Gassmann等，2013）。
什么时候一个行业会被认为已经过时了呢？一般是当企业大幅度改变其策略或者流程的时候。Gassmann对此提出了一个简单的经验法则：当企业将它的四个支柱（客户、服务、收益和营收模式）中的两个进行大规模转型时，就表示企业在改进它的商业模式（Gassmann等，2013）。Gassmann提到的这四个支柱包含了目标客户（哪此客户是我们的竞争目标？）、价值定位（为什么客户要选择我们的产品？）、附加价值链（我们如何了解客户？），以及收入机制（我们如何利用我们的商业价值来盈利？）。商业模式的这四根支柱建议我们在开始改进商业模式时也应该利用这些已知的参数。
商业模式首先是一种长期的策略，也是一种概念，只有当它到达最终客户时才算生效。Kagermann把商业模式的实现叫作变革。“变革代表着研发并引入新的产品或服务，调整现有的产品，进入新的市场，改变流程和组织结构。”（Kagermann和Osterle,2007,第254页）商业模式和流程是相互储存的，每一个商业模式都会创造它“自己”的流程。流程中实施的策略决定了这个流程是否成功。“企业解决方案的正确理念大概占了管理任务的20%，但是执行却往往要占据超 过80%的管理任务，而且也更加困难。”（Kagermann,第24页）这80%组成了企业的核心竞争力。如果Amazon没有构建完美的物流，或者Apple没有利用iPad或者IPhone以及iTunea软件建立一个完善的下载系统的话，那么商业模式是根本没有作用的。为了更好地论述上述观点，下面几个简单的案例：
案例一：RyanAir
Michael O’Leary先生曾经说过：“Lufthansa无法击败我们，它们根本无法复制我们的流程。”这句话也可以换一种方式表达：Lufthansa有另外一个商业模式。RyanAir的商业模式也是这家公司可以将自己和其他竞争对手区别开的原因。
一些RyanAir的流程实例如下：
●不提供机上服务。
●在停机坪上下飞机。
●不提供免税商业。
●没有贵宾候机室。
●不提供位置预定。
●在互联网上订票。
●电子支付功能。
●统一的机型。
●点对点航班。
●不提供行李传送。
●多数为夜晚返航航班。
●略显拥挤的座位。
●没有座椅的口袋。
●快速的清洁。
●小的区间机场。
（85－86页）
案例二：Apple
Apple的商业模式将音乐市场完全颠覆，同时也将自己的市场价值翻了不止百倍。对于音乐下载市场，Apple的流程就是商业模式成功实行的最好案例。同样的商业模式以前也有其他企业实施过，如Diamond（钻石唱片公司）或者BestBDate，但他们现在已经倒闭了。
如果一个企业不知道它未来的方向是哪里，则说明它没有了相应的目标。换一种说法就是：领导力的欠缺会导致生产力的欠缺。生产力需要有远见来领导，强大的生产力需要有伟大的远见。
人们在研究整个价值链时并不研究接口，而接口对产品盈利能力的影响要比其他孤立的活动大很多。但接口的重要性在以前从来没有被人们当作研究对象。
拍卖网站（eBay、QXL或者www.hood.de）都属于互联网上访问量最大的网站。“拍卖是一种以互动的方式进行的绝对适合消费者的定价。”（Cole，2010，第113页）还有一种相反的形式，客户可以说出一个商品然后说出自己理想的价格，等着看有没有一个卖家来做出回应。美国的Priceline就成功地运用了这个方法，很多美国人在购买机票、汽车或者抵押贷款的时候都开始慢慢地使用这个方式。
供应链里的某些流程可以让客户自己去做。IKEA既不需要送货，也不需要组装，这些工作都需要客户自己来完成。这同样也适用于建筑市场的供应商，它们不仅要安排送货，还要时刻检查库存来安排送货。效率慢的供应商会被终止合作。
对于一个产品来说，原产地已经不重要了。玩具、鞋子、服装或者电子产品的供应商充分地利用全球各地生产所带来的低成本，最终自己进行产品营销（分销渠道、品牌、收款等）。这里通常讲的是针对自己有生产能力或曾经有生产能力的企业，外包起到补充或者替换作用。
重型印刷机的制造商将自己的设备租给客户，而不是卖给他们。租赁的领域越来越广泛，人们还可以租用经过培训的工人来进行操作。也就是说一个涂料设备制造商可以在客户的工厂内替客户运行自己的设备，生产成功后再进行结算。现在已经很少有小孩子没有手机了。手机的成功基于它的定价模式：每天支付一个很少的金额（少到微不足道）。
1996年HermannSimon提出了Hidden Champions（隐形冠军）这一概念，这个概念是指在国际舞台上活跃的是高盈利、在执政管理方面逆潮流、不将生产外包给国外企业、高垂直整合水平（平均57%）、不讲求计划多样而讲求计划深度并自己生产大部分机器的企业。“谁将工作量交给外人做，谁就是将自己的技能和决窍教给了别人。”（Simon,1996）
创新、创意管理、可持续发展是当前每个管理层讨论时都涉及的概念。在越来越大的竞争力度背景下，创新能力被看成是至关重要通常也是唯一的确保公司长期成功发展的关键。
正如任何一种商业模式，创新也需要所有流程都对准目标，也就是发展一个真正的核心竞争力。最重要的前提是所有员工创造力和公开性。
最好的解决方案来自于客户。根据Grant Thomson（格兰特·汤姆森）研究机构的一项研究，41%的领先发明都是来自客户（Luthje,2003），然后才是企业员工、研发部门或者合作伙伴。
在研发方面有一个新的趋势：“制造商让自己的客户去开发新产品。”（Thomke,2002）其想法是：去客户到底想要什么，应该用什么样的新产品去满足客户的需求。
这个方法不是那么简单的：客户不知道如何用语言形容自己想要的产品，也就不知道如何让企业能理解自己想要的产品。但人们对后者已经有了相应的解决措施，客户可以通过工具包来设计自己想要的工具（Thomke,2002）。
尽管产品依然是创新的心脏，但它们在成熟的市场中去有着局限性。“成熟的市场需要企业有不同层次的创新：不断提高的流程改版的效率”（Eichen和Sommerlatte,2007）或者换一种表达：企业经常考虑的是新产品，而不太在乎流程的改进。
一个商业模式只有在能盈利的前提下才可以称为“商业模式”。所以收入模型是商业模式中最核心的组成部分。它描述了谁应该为了什么产品付款，收益是从何而来。收入决定了商业模式的价值，因此也决定了它的可持续发展性。它同样也回答了“钱是怎么赚来的？”这个疑问。这个疑问从开始就是核心问题，但在全球商务电子中往往没有被解答
有针对性的运用定价策略要比通过降价增加销量取得更大的成功。价格管理势必成本管理更加有效的控制杆。“在企业实践中，价格可能是被人忽视最多的价值杠杆。”(Homburg,2005)发展定价策略是企业管理任务中最重要的一项，然而今天仍然没有广泛的应用在实践中。
关于给新产品定价有多种定价策略。例如，定价可以基于新产品的神奇效果，价格可以偏高直至有竞争对手追赶上。到那个时候你仍然可降低价格。另一种方法是薄利多销，尽可能快地让消费者感受到经验曲线，达到规模效应，最终的结果同样是提高进入市场的门槛（Henderson，1974）。
附加价值创造是一个充满子步骤的长链条，也就是供应链的产物，在这个链条中，每一个企业只是其中一个很有限的参与者。参与的具体方法解释商业模式，如创新的问题、盈利模式或者定价原则。
聆听是新一代的询问
互联网上的Clipping Service（通知系统）为企业提供服务。企业可以预定这项服务，当互联网上有产品、品牌、服务等信息出现的时候，企业会收到相应的通知。另外，企业还可以定义关键词来设定自己需要的通知。
其他公司提供自己开发的品牌软件，也就是所谓的基于网络信息的仪表盘。这类软件可以提供互联网和社交媒体上一段时间内的信息概括，并将其进行统计。
更加有效的分析则是所谓的Tag Clouds（标签云），可以提供一个包含被查询关键词最多的统计概括。
Buzz分析则可以提供指定的网页和时间点的数据分析。利用这个可以看到不同的题目在时间轴上的发展，以及在哪一时间点上上被讨论最多的情况。
Fraunhofet高级数据信息分析所的一个研究调查列举了各种不同的应用领域，如吸引员工的数量、量身定做的产品推荐、销售预测、市场监测、产品改进和产品研发。工业中的应用则围绕着销售、产品改进以及新产品研发的课题。要想关注所有这些话题，需要有自动的高级的市场监测系统。这种系统会利用现代化的搜索方式将市场范围内成千上万的市场信息给梳理出来。
策略的一个方面就是企业本事和它的官方网站，在网站上应该有以下的提问能够反映出商业模式的运作：为什么客户要从我们公司购买产品？所以给浏览网页的人留下的第一印象应该是我们产品的独特性。
如今企业之间的竞争已经不仅仅是各自的产品了，更多的是各自商业模式的竞争。所以了解竞争对手的“哲学”就非常重要。例如，对方再朝什么方向发展？在寻找新的市场吗？有没有在研发新的产品？竞争对手究竟在做什么？是否正计划在波兰建立新的公司？是不是正在跟其他的竞争对手进行合作？对方的产品目录有没有更新？有没有人事变动(总经理、采购)？除了一心只想把其他公司扫平的竞争对手（也有这样的）之外，其实还有更多的竞争对手根本没有把我们当回事，因为它们的方向和目的跟我们完全不同。例如，它们的注意力放在咨询、系统运行或者正在调整产品结构的过程中。总结：竞争对手中的一部分也可以是合作对象。对此有一句名言：“有时候跟竞争对手一起赚的钱比十个客户加起来都多。”总的来说跟竞争对手保持一定的联系是非常必要的：哪些项目部分是重点？哪些方面的信息交换对于双方来说都是有益的？那个采购在充分利用我们的竞争关系？还有不要忘了：联系可以促进感情，人们会更愿意拿起电话听筒的。
很快人们就可以发现，搜索归类方式的成功取决于怎么找以及怎么理解找到的信息。以下是几个选择关键词和信息来源的要点：
从专家/外行的角度来看，哪些关键词是用在这个流程上的？
在过去的项目中是否已经有潜在客户的信息被及早识别出来了？
哪些信息来源是跟这个项目有关的：展会、专业杂志、专业协会、专业论坛、社交媒体、博客、企业、研发、研究所、地区网络、专利技术……？
有没有网络信息资源是跟这个题目直接或者间接有关的？
在官方网站上有没有来访统计？
是否已经做过XING网络分析？
在市场方面是否有需要的法律或开放流程，如建筑许可？
对于成功的销售流程来讲，那个时间点最有效?那个时间点太迟了？
目前的销售有哪些内部文件：现有客户记录、有兴趣客户记录、潜在客户记录？
目标行业、区域和企业规模（销售额、员工数量）是否被潜在客户所认知？
重要的竞争对手有哪些？
竞争对手有哪些已知的出色的供应商？
如果人们能知道网络知道的该有多好。互联网将拥有的知识推向了寻找知识。人们开发了各种就爱那个产品推向市场的方法，就是为了当有一些具体的问题时可以在网上找到答案。这就产生了一个新的问题问题的表达—人们无法问一个自己完全不清楚的事情。提问题的问题就是不知道关键词是什么，因为明天的产品或者模式在今天是有名字的。
产品的最终价值，也就是它的市场价值，是通过一系列的流程来产生的。这些流程是购买合同里非常重要的一部分，从售后到证明到产品追溯，还有检验一集运输，离开了这些产品是没有办法销售的。所以按照ISO9001ff系列标准，在生产线上的每一个没有打印出随货单的货物箱都必须销毁。
每一个缩短订单时间的改进都意味着此订单运营成本降低。订单产生的时间成本当然只能通过时间占用的方面来统计，也就是运行时间或者订单时间（Time to Customer，到达客户所需时间）。运营陈本的降低也就意味着要将流程中的时间减少，问题在于：如何能够在保证产量相同的条件下降低运行时间，也就是降低运营陈本呢？
如果仔细观察流程内部的时间分配，就会惊讶的发现：纯碎的生产时间在整个流程时间中占有的比例其实是非常小的。通过大量的调查和分析我可以断言，纯碎的生产时间绝大部分都不到整个流程时间的5%，很多时间甚至不到1% 。换句话说，超过90%甚至经常超过99%的流程时间是由效率低、没有计划的，甚至是浪费的等待时间组成的。所以这里有非常大的被忽视的提高流程效率的潜力的。
在生产实践中，企业往往既没有将流程功能也没有将交接点的问题放在足够重视的程度，而是试图将交接点之间的不顺畅通过提提高时间需求（预计时间和减少机器使用率）来应付，这种措施甚至加剧了时间的问题。对于很多企业来说，减少流程时间根本就不是目标。
未知的交接点：时间的统计以及相应的流程表现是跟顺畅的合作密切相关的，每一项延期，即便只是供应链中的某一个流程，都会导致整个流程链的延期，并导致从预订到大货给客户的整个流程时间的延长。无论是制定询价计算，或者是检查某个工具的状况，又或者是在销售中信用调查，还是某个员工的任何一个问题的答复等，只要这些流程条件中有一条没有满足，跟客户之间的握手就还不能进行。图8-1展示了一个企业典型的链状的流程关系图。流程链被拖延的风险会随着交接点数量的增多而成几何倍数增长。流程在链接中交接的越多，整个流程完成中遇到的问题的风险也就越大。
生产时间已经不是通过计算每个生产步骤的时间，而是通过计算流程的时间，并且是根据每个流程之间的交接顺利程度来统计的。一个没有任何误差的多个流程之间的完美交接时不存在的。每一个有可能发生的错误，在某一时刻都会发生。只要在整个合作中有一点错误发生，就会影响整个流程。所以订单时间是取决于每一个单独步骤的可靠程度的。
而整个流程链的可靠程度又是跟连接点的数量，以及每一个点的安全性（分散程度、重复精准度和可计划性）相关的。连接点的管理引发了新的思考，在ISO9001 ff/TS 16949 标准中有定义：“在组织中一系列流程的运用，加上这些流程相互间作用的识别和管理，可以被视作是以流程为导向的方法。”（ISO 9001 ff ） 以流程为导向的方法所拥有的优势之一，就是可以持续调控各个单独流程之间的链接 (ISO 9001 :2000).
所以说生产的效率取决于流程链的复杂程度、交接点的数量以及单个流程的不同类型。不同的类型代表着流程结果会有分散性，会降低流程重复性的精确度，并有可能使流程更难以计划。效率低的流程所消耗的资源，如没有计划的等待和停泊时间，远远高于生产效率低所消耗的资源。因为对于后者来说，潜力已经几乎被开发完了，几乎所有的企业都拥有现代化的生产技术。而相比较而言，流程方面的提高潜力是非常巨大的。企业的经济性是取决于流程的交接点的。
所以ISO9001标准根据流程之间的配合定义了生产效率。“企业如果想高效率的运作，就需要将大量相互之间有联系的活动识别、控制以及引导。”（ ISO9001 ff）虽然很多企业都签署了这项协议，但是根据标准的流程控制却很少有人在真正的做。
我们再用一个简单的装配机器的案例来解释这个关系。图8-2只不过是假设了5个风险，而在现实生产中所有流程的交接点的数量更多。
图8-3给出了一个装配机器流程的案例，这个案例同样也可以放到其他的流程中去。装配流程有8个前提条件，如机器装备程度、员工准备程度、材料齐备程度、工具齐备程度等。装配流程的成功取决于每一个单独步骤的成功。每一个单独的步骤和条件都带来了出错的风险：机器还没有准备好，工具还没有准备好、材料还没有备齐等。
在图8-3中，我们假设流程的8个前提条件，每一个的平均成功率都在90%。即便只有8个前提条件，并且每一个条件的成功率都相当高，最后流程的整体成功率也只有43%，57%是会出现问题的、或者换一种表达方式：100次装配机器的流程中有57次需要被中断，只有43次可以按照计划完成。这个43%的比率叫作流程成功率，或者如果是流程链的话则被称为FPY（First Pass Yield，流程一次成功的比例）。
这个通过将每一步的成功率相乘得到的总成功率在现实中也是被广泛应用的。造成这个成功率的原因则是无处不在的延误：要么配置机器的人生病了、要么材料还没有配齐、要么工具还没有准备好等、失败步骤代表着效率下降，而企业的资源却仍然被占用着。失败步骤还伴随着大量的后续费用，如生产过剩（停泊时间）或者生产不足（等待时间）。
在某些情况下，中断还会带来其他的费用，如紧急的状态、特别的班次或者是加班，甚至到要坐上直飞Wolfsburg（沃尔夫斯堡）的直升机、所以说因为中断造成的等待或者停泊是比生产更加昂贵的。
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