2个小时的受训，观念在以前好像都接触过，但这次是完整的听到牛人分享需求计划的表述，同样感受IT在其中的重要性。
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产供销零一大问题是需求很杂，来自不同的客户、不同的区域、不同的生产线，揉在一起及其复杂，加上KPI的人性，放在一起知道错，但却无能为力。
销售提需求，配置物料清单（BOM），供应链得跟几十上百号人打交道。虽说公司有几个需求计划，但他们的任务主要是向供应链催货。跟很多需求计划企业一样，需求计划由总裁敲定，是总裁的兼职工作。总裁根本没有精力来协调那么多的职能和人员。没有需求计划作为焦点对接，计划效率就非常低。
另一个问题是，需求计划应该归哪个职能？这取决于需求计划流程的成熟度：当需求计划流程成熟时，每个职能清楚自己的角色和职责，需求计划可以划归供应链职能。这样做有利于集成需求与供应计划，在一些成熟的行业比较常见。这就相当于在家里，妈妈对大家都很了解，爸爸和孩子们只需要告诉妈妈饿不饿，想吃点什么，妈妈就能判断出大家能吃多少（需求计划），并做出来（供应计划）。需求计划和供应计划都由妈妈做，扯皮的事情就少，优化的空间较大。
需求计划归哪个职能？
但是，当需求计划流程尚不成熟时，需求计划必须归销售或者供应链，即最接近需求的职能。在这种情况下，需求计划主要依赖营销的自我约束来进行，如果设在供应链职能，做为内部支持职能的供应链，是很难驱动营销完成相应的任务的，注定需求计划做不到位。这就相当于下馆子，食客与大厨的沟通有限，互相谈不上熟悉，于是食客必须得自己决定要吃什么、吃多少（需求计划），然后大厨严格地照单上菜（供应计划），优化的空间相对较小。
那么，什么是需求计划流程呢？这就是前面描述过的销售与运营计划流程，可以简单地描述为周而复始的三步曲：从数据开始——需求计划经理在历史需求数据的基础上，用统计模型导出需求预测的初稿——这是需求计划的定量分析部分；由判断结束——销售、市场、产品、品牌、高层管理、最终客户提供反馈，对需求预测做出调整——这是需求计划的定性分析部分；最后跨职能达成共识，结合历史需求和各职能的意见，得到集合公司最佳的“同一套数字”，驱动从营销到供应商的整条供应链。达成共识意味着两层共识：在具体的产品层次，需求计划经理协调销售计划、需求计划和供应计划；在产品线层面，销售副总协调更高层次的销售、需求、供应和财务计划，以及处理产品层面未能达成的共识。
这样，最终得成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。简单的需求计划流程 “同一套数字”是销售与运营计划的核心目的之一。这是为了克服多套数字的问题：客户说要100个，到了销售就变成120，计划预测了140，供应商按照160来准备——这就是典型的“牛鞭效应”，即需求沿着供应链放大（或缩小），越是远离需求源，放大（或缩小）得越厉害。悲剧就是这么造成的，最终来要么是短缺，要么是过剩，都以库存的形式显现出来。“牛鞭效应”的根源在于信息不对称。
销售与运营计划是解决“多套数字”的根本措施，而需求计划则如牛头上的牛角，是诸多问题的根本解决点。需求管理和需求计划之不足，强于执行、弱于计划或许在问题中名列前茅。
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手机打字还是有些累，等会尝试用语音能转化吗？ 照片中女生:背后看看相思病，前面看看心脏病。有时留一些神秘感比一探究竟要来的幸福。 色心如此，管理之道好像也如此。但不适用供应链的需求计划管理。
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