【数字化】数据驱动业务的四维方法论

原创：慧工云 郭智涛苏信会

讲师及课程介绍

本期为大家分享的课程实录是来自第12期研习社课程内容，讲师是来自慧工云企业信息化首席顾问郭智涛。

【导师简介】

曾任施耐德电气亚太区供应链首席业务专家、德力西电气供应链总监、海外运营总监。15年制造业业务转型、流程研究与实践经历，18年制造业数字化系统的研究、架构、部署与使用经验。

【课程简介】

本期课程通过对实操案例的复盘和你一起洞见出实战方法论：建立量化思维、关注细节、不断压缩时延、内嵌管理思想。从企业大运营视角，重新定义ERP、MES、PLM、CRM、SCM等系统的数据使命。

原 文 实 录

一、数据支撑经营的实战经历

我先自我介绍一下，我是郭智涛，1994年毕业于天津大学自动化专业，然后在上海交大读了在职EMBA。我是2000年加入了施耐德电气，之前在一家国营企业做PLC的设计、生产车间的管理。随着信息化的浪潮，大概在1996年转型筹建了当时国营企业的第一个信息电脑部，做一些信息化的建设，上一些系统。

2002年参与企业的数字化转型具体工作

在2000年加入施耐德电气做ERP的顾问，也是SAP的系统，我们熟知德国公司系统设计非常严谨，我觉得给我们中国人一种发散的思维上了一个紧箍咒，我自己非常有体会，随着在各种各样功能逐渐的深入, 也就有非常多深刻的理解。

当时我在施耐德电气中国的时间很短，在2002年的时候就去做了施耐德电气台湾和香港的项目，然后转去在施耐德电气香港就是亚太区做数字化转型工作。在2002年的时候施耐德电气就提出来数字化转型，我就搬去香港工作了一年半。当时有一个数码港的项目，我们就借着香港政府的资助在那里工作，亚太区因为数字化建设在全球跑的比较前，过了一年，团队老板就被提拔负责全球的数字化转型项目，这个团队作为亚太区的代表我们加入了全球的项目Bridge。中文就是桥，就是做连接的意思，希望互联互通，所以施耐德电气在很久以前就提出来数字化转型要做连接，它的目标非常明确。

在法国深度参与施耐德数字化转型核心体系构建工作

再之后，我在施耐德电气法国待了将近两年时间，当时设计了一个核心系统就是做数字化转型的核心体系，它不仅只包含ERP，还将整个集团的业务抽象成了八个端到端的数据流程。比如说你的人事系统,我们就有关于人事的全流程管理叫做From hire to retire，流程就是从入职到退休,企业怎么管理员工在企业的工作寿命周期，我们还有一个端到端流程叫从寻源到付款整个链条管理Fromsoure to payment，不光是生产采购，各种非生产采购,哪怕是人,劳动力在公司帐户里就是一个供应商，所以他是全链条的管理。我们抽象出来八个端到端的管理流程，所以它不光是ERP的概念，在这期间，虽然我的工作在当时项目管理里面只是供应链。包含了三大主题：制造、物流和采购，但是因为我们是属于端到端流程的概念，所以我也有机会去参与了很多能够有联系关联的这些功能块，我觉得自己有幸在全球化的平台上历练了一番。

八个端到端的数据流程首先落地印度

然后最有趣的是我们全球第一个项目是在印度落地的，我就在印度呆了一年半的时间，印度的各大城市，因为施耐德电气印度有十几个工厂，施耐德电气中国有20多个工厂，它的业务大概是中国的1/3，因为施耐德电气印度收购了很多的印度当地企业，它的市场化程度其实要比中国高一些，所以它的业务份额相对会大一些。

在印度呆了一年半做的是我们全球第一个试点项目，然后再去了正式的项目就是亚太区的，澳大利亚+新西兰，我们上项目都是整个以业务容量来看，就是澳大利亚已经是很大的业务量了，然后再加上新西兰我们花了一年多的时间，把整个8个端到端的流程数字化变革的流程体现。当然，这是我本人的经历，我大概是2010年前在国外前前后后呆了七八年。

供应链视角管理工厂

2010年回到国内施耐德电气中国做集成整合这方面的工作，专门做整合，这种可能是大的企业才有这种角色来做这个事情。同时兼任一个BPO的架构，就是业务专家，施耐德电气的工厂是以供应链产品角度来管理的，它不是业务的事业部角度来管理工厂。

通常来讲我们好多国内的企业管理组织架构是前台管什么，后台管什么是一对一对接的，在施耐德电气不一样，施耐德电气后台的设置是以适合制造类型和管理类型来划分管理的，他跟前台不是1：1的。

举个例子，我们把后台分成了标准产品的管理部叫事业部，集群Cluster这个词，所谓标准产品就是有固定的产品目录，你定什么很清楚，比如说一瓶矿泉水。还有一种叫可配置产品，电脑要银色、灰色还是其他颜色，14寸还是15寸的屏幕，他们不会给你一个标准产品，但给你一个选配表，我们做工业品的，我们做大型的比如说这层楼是100平方米，1000平方米还是1200平方米，你用的断路器管理这栋楼或者这层楼的设备容量就不一样，就需要选择，我们叫选型的产品。他的管理模式和标准产品就不一样，制造特点、人员管理。我们还有这种项目型的，比如说我们管理这个小区需要多大容量的变压器，配电柜是什么样的，那就是每个项目都要从设计开始，这种复杂业务的。当时我就是在负责复杂业务的这种项目型的工厂，而工厂这个集群里面负责承担BPO的角色有五六个。

德力西的数字化升级过程

我在2013年从这种专门做流程研究转型成为一个业务管理，供应链管理。我被派去做德力西电气的供应链管理，2013年就派去温州工作了几年时间，施耐德电气收购了德力西电器的时候，它是把德力西电器作为一个全球的我们叫中端产品品牌的一个生产基地，施耐德电气在全球收购了很多的中端品牌，但是他的高端品牌如果要降价会损失品牌的美誉度，他就把低端品牌继续保留下来，交给施耐德电气去贴牌生产，但是，这是一个原来是中方管理的企业，现在交给施耐德电气来管理的话，就存在着一个融入的过程。就是业务融入，你要符合施耐德电气的质量标准、成本要求，整个供应链的Offer交付的要求等，我们大概有20个人左右，因为这个公司目前的销售额是70亿。德力西电器在温州，所以我们派去了这么多人来做变革管理，要求它的各项指标都要快速地与施耐德电气工厂的标准一样，因为将来贴牌的都是施耐德电气下面的品牌出口去国外，所以我觉得这也就是机会，我从看到一个民营企业他原来的样子，然后慢慢转型成一个和国际管理体系基本一致的这么一个企业的过程。我也做了很多事情，通过一些管理行为，包括数字化的使用工具等等来把这个企业变成一个跟施耐德电气相似的这么一个情况，这就是我本人的背景。

每个人的经历都不一样，每个人都可能需要定期的总结一下自己，能够拿出来什么东西可以跟大家分享，我觉得这也是我的人生经历，我愿意跟大家来分享。

慧工云期望通过数年积累的经验服务更多的中国企业

2017年出来，加盟慧工云，慧工云是一个非常年轻的企业，离不开苏州市政府的支持，工业园区的支持，我们是2016年12月份创立，刚才我们的联合创始人张兵也讲了，我们的董事长朱鹰，他是来自于施耐德电气的，前一个职务是施耐德电气中国总裁的助理。当时我在德力西做供应链管理的时候，我们一直在说，我们在这个外资企业做了好多事情，还有什么我们没法实现的梦想，或者说想法，为什么不能实现。外资企业其实他有它的弊端。就拿德力西电气来讲，中国本地的任何一个工厂你要去增加一个功能，他的相应周期你要把他落地至少半年以上，比如说我们要做一个条形码的收货这么简单，既使你研究出来一个成熟的方案报上去，因为我们刚才说了，我们施耐德电气现在的流程是全球化标准流程，他要把这个东西加进去就得征求所有各大区的，比如说美国的，非洲区的，你们认可这样的方案吗？你们认可用条形码呢？还是二维码？无线的扫描仪还是有线的扫描仪，有一些工厂可能就比较落后，所以他的反馈是非常慢的。

那么再举个例子，我在施耐德电气作为当事人，作为BPO我们推行了供应商管理体系，我可以自豪的说，这个体系我在施耐德电气中国把他落地之后，就是千方百计要绕开集团管控把它落地，落地完之后我们作为全球最佳案例来分享。结果印度人看上了，说这款非常好用又很便宜，就需要使用中国的软件，至少在施耐德电气内部我们是第一次把我们中国用的东西传到印度的，当然也是我特别自豪的一件事。这个案例里面也会讲到SRM，我们应该关注什么事情，有兴趣我们一起来探讨，这就是我们在说我们施耐德电气当你想做一件事情的话，你会非常困难。它够大，但是它不够快，而中国的特色就是快，我们很多其实中国的市场竞争氛围是非常激烈的，比外国竞争力远要激烈，所以我们崇尚的是快公司，因此我就觉得在施耐德电气可能会被束缚一些手脚。我们就出来，而且我们想服务更多的国内民族企业或者叫民营企业，他们其实有更多的机会来跟我们合作做一些事情，这就是我们整个团队出来的大背景，我们也有一些比较好的方案，可以能够跟更多国内的企业来分享，我们觉得有这个机遇，所以我们就出来成立了这么一家公司，正好我们也有一个非常强大的软件团队，所以就联合创建了慧工云这家企业。

我也非常感谢苏州的政府，我们最后在2018年10月份我们拿到了园区一千万的投资，政府来支持我们的建设，这个我就非常感谢江苏省的IT产业发展环境做的非常好。我们短短的借助于我们的研发能力，以及我们对这个行业深刻的洞察力，我们看到我们的发明，以及我们的软件专利我们还是拿到了很多，另外我们有强有力的科研方的合作伙伴，比如说我们跟清华大学的，我们跟SAP公司的，我们都有很多的合作一些协议来帮我们做一些事情，来拓展我们对这个IT行业和业务深度融合的这种想法。

二、当前制造业的“普适”窘境

我们再看一下制造业，我们都是慢慢的回归，更深入我们的话题，制造业大家会遇到一些什么样的问题，怎么给制造业画像。我所知道的是很多企业老板，上了ERP，用的很痛苦，老在说还不如不上，用了更辛苦等等，这个我相信互联网上有非常非常多的段子，但是，我们也有看到，用的好的企业，的确ERP会让这个企业会脱胎换骨。我们还是需要找适合自己企业发展的，能够帮到企业的，那我们再看我们怎么去分析目前企业存在很多的问题。

这张胶片，当然从总体来讲，企业会存在增长疲软，但其实背后隐含的是什么呢？我们，尤其是供应链，大家可以看到交不上货和我们的库存情况，永远是一对非常突出矛盾的兄弟，这里我说的是结构化的库存，结构化的库存就是说你现在的库存可能都不是客户想要的，你现在的原材料库存可能都不是生产急需的，为什么会出现这么一个情况？可能就是我们预期的非常的美妙，但是一到实践中，我们所有的库存看起来都不能用。

从仓库可以看出企业真正的经营水平

所以我经常去企业去参观，第一时间就去看你的仓库，看你的WIP，因为我们是电气行业做那个柜子，尤其是现在轨道交通地铁，我有一个企业为地铁公司服务，运维就是地铁在11：30停止运行之后，有多少人还在地下默默的做着为了保障明天正常的运转做服务的人员，有多少？他们说将近1万人。而地铁最主要的就是电路、指挥控制等等这些，这些我觉得我们从事做电气行业的智能制造非常有荣誉感，非常有成就感。

但是这个企业也存在很严重的问题，他们的产能大概一天就生产10台到15台的样子，然而他们产线上密密麻麻柜子摆在那里，开始我以为都是成品，其实都是半成品，都是因为缺料造成停工或者是设计变更导致的停工，大概将近有400台，大家可以粗算一下，光这个产线上半成品已经大概占了我们大概30天以上的库存。

制造业的分野已经形成

仓库是万恶之源？

老板会说，天天说资金紧张，舍不得去采购。但是当你看到库存说，它的周转率是多少？一年2.5次，大家拿360天除一下就知道他的周转率是一百多天，他的产线上半成品的库存就已经是30多天。然后他还为了他明天的排产做准备，他要做计划，在产线边原材料再备3到5天，这是他的小仓，他为了让大仓正常运转他还要再提前3到5天给大仓发通知，大仓又得花3到5天给他准备，整个为了生产环节，生产线上有将近30天的库存。然后准备量有6到10天的库存，还不要说正常的库存准备情况。所有的库存都是有预期的，预期的库存来覆盖真实的客户需要，当你的预测能力，你对行业理解能力不足的时候，您的库存就是呆滞的，所以这就是你压了多少企业管理者的资金，非常的明显。

过去任何一个企业调研库存是我们必须要看的，但是我们刚才说了，又面临交不上货的问题。很多企业，尤其是项目性的企业天天被客户催，什么原因？

智能化设备为什么容易闲置或者报废？

我们更悲哀地发现生产线上大量的设备，尤其是智能化设备，越是智能化的设备越不能投入使用。我反正参观好多我们电气行业的，因为我们的产品升级换代了，当我们某一个产品突然换了尺寸，用了好的产品，新兴的材料之后模具就不能用了，知识产权就可能几百万的投资就费了。我看到了著名的北京自动化控制研究所很多企业，尤其是电气行业，很多企业的产品产线停在那儿不能动的，首先设计理念就出错。当然，我这里不会专门的去说丰田有多么多么好，但是一个精益的思想，你用一个精益的理念去管理，审视你所有企业内容的时候，我们就可以看到，我们当时的出发点就是错的。

当然，遇到了这么多的问题，我们到底应该怎么去应对，当你心里装着问题说，我怎么去保障我的业务去运转，又回到我们这个主题，你的视野，特别是一个CIO，你怎么把你的身份提升，提升到与业务融为一体，这个就非常重要，如果你不能够非常深刻的洞察业务，你只能做的工作就是建立网络，建立桌面维护系统，人家的电脑出问题了你赶快去修一修，那你把CIO这个角色矮化成一个维修工了。

CIO的全局洞察力是职业发展根本之道

所以我们说了，首先，CIO或者说你的数字化部门，信息化部门应该有一个全局的洞察力，如果不能有这个洞察力，那这个公司的信息化建设通过IT数字化建设来做到降本增效这是非常非常困难的。所以我觉得苏信会花这么大精力来来不断的跟大家交流沟通还是有非常深刻的含义，我们来交流看企业存在什么短板，你的企业特色是什么，为什么会存在这样那样的问题，怎么来解决，你有没有从全产业链、供应链上下游的关系来看你整个企业的运作。

总体上我觉得一个企业的定位，或者说你的企业是不是在中国或者说在市场份额上，你是前三名，那恭喜你，你可能就是可以获取超额的利润。如果你的企业的排名或者说在某一些专项排名还很低，你生产的都是大量的同质化的产品，那很抱歉，你的企业的运作会非常的痛苦。你会永远在竞争的环境中，你的利润几乎透明，就像我们说的，我们电气行业一个人事部都可以接张图纸来自己安装了，就地在门口就可以装柜子了，那些管理规范的企业他们怎么能生存下去？这是非常典型的同质化的产品，那只能利用比如说增加技术难度，比如说国家要提高用电的标准，增加这项难度，把这些就是非常低的作业水平的把他提高，比如说欧美用电安全标准是30年，但是国内房地产商保障用电10年，那好了，他招投标的时候就保障谁能满足10年就够了，10年之后不管了。

所以我们国家提倡供给侧改革做这些事情，如果不把这些标准立上去，如果投入高成本给你做出来保障30年用电的柜子，但是客户会买吗？他的成本会比那些粗制滥造的要高，他会买吗？

IT预算是算账算来的，不是要来的

如果你生存在这种同质化产品竞争里面，那我们炼内功能一定要很强，你会有额外利润，在这个行业你在行业拿到了前几名，你在这个行业你的人力成本会很高。

所以这就是我们要分析一下，我们企业在什么环境下，遇到的压力是什么，你去找钱，能够给你老板比如说我们下一页会讲IT的投资，你怎么向老板争取预算来说我帮你做很多的东西。这就是你要有一些数据的东西来支撑你，这个是我自己的一些看法，我们IT发展，一方面很多老板抱怨说，这个信息化建设到底有没有给我带来好处，带来效率的提升，我记得我拜访一个客户就说，首先就说，能帮我省多少钱，真的真金白银能省下来，真的可以度量的，有没有这个能力，没有这个能力就别谈了。所以这个你要做IT预算，你首先要跟老板们推心置腹的去交流，去谈，你会发现什么问题你帮他解决，所以我觉得一定程度上投资回报率在IT方面就是IT价值的体现，大家还是要做这件事，如果不把这件事说明白，你要拿IT预算，凭什么。

就是2016年营业额可以看到一个是250亿，一个是90亿，一个是50亿左右，他的IT预算可以看到因为这家公司他所有的IT的投资共享设备是绑定在母公司的，所以他的投资非常少的。不具备特别大的参考意义，他是非常节省的IT预算，所以他所有的系统，包括流程这些都是用的母公司的，他只需要交租赁费就行了，所以它的投资是非常少的。IT一般来说有三大块，一个就是运维，桌面系统，网络搭建，另外就是数据化变革还有数据库这三大类的投资，那么我们的数字化应用系统，一般来说占IT投资的30%到40%之间，其他的可能都是相对稳定的成本，比如说运维，电脑可能到了若干年之后已经不能再用了，就得淘汰了。这些正常的成本一般企业会给你的，但是这一部分投资，企业老板愿不愿意投给你，你需要强大的专业能力说服他。

三、数据驱动业务的四维方法论

1、建立量化思维

首先是量化，作为一个CIO或者CDO，怎么在企业里面寻找一个你帮老板说我能帮你提高效率，那你首先要抓紧看哪些没有量化的部门，或者没有量化的业务，你要去帮他量化，这个很重要，比如说我们说这个人的评价，比如说我们年底做业绩考评，说这个人的绩效是好与差，你怎么说呢？你说这个员工你给他评为差，这个员工他认可吗？他同意吗？他会给你拍桌子。那你就说某天某月你做了什么事情，好与不好怎么样，那我想如果你是一个业绩导向的，你给公司，你作为一个销售，公司整体的销售业绩每人是100万，而你只做了50万，你觉得你的绩效是好还是差，那这就是一个量化。当然，我们不光是说销售，其他人员能不能被量化，比如说一个工艺工程师，一个生产主管，他的工作能不能量化，能不能客观的去衡量他，这个就需要我们去思考。

我觉得大部分情况下，我们的IT部门你要去思考，从大处着想去看你应该能做到，当然后面我会从我的角度去看，我作为一个IT，如果我是一个IT管理者，我应该首先看这个企业找准什么部位，怎么去介绍如何去推动业务，然后告诉老板说这个价值创造在哪里，你同意吗？你不同意。就像我们现在慧工云跟客户一样，也是这样的道理，大家都来做价值创造，一定是量化的。

2、充分关注细节

第二个我们叫细节管理，其实这就是我们说的颗粒度的问题，如果你颗粒度没到一定的层次。你管理是模糊的，所以我们就说你细节非常重要，那么这个举个例子，就是我看到很多企业把ERP运作都是把一个操作做完了以后，向系统里补单。我甚至看到了有的企业是我的成品下线了，然后在系统里补销售订单。那你觉得这个管理能管理好吗？按理说我们有销售订单，我们要拿到工单、采购单，这一系列都应该在产品上线之前做，如果你现在做的成品下线才补销售订单，意味着你所有链条的工作量，工作绩效都没办法用数字化来衡量。

再举个例子，我们的库存管理系统，很多企业号称说用了数字化，用了WMS，但是很多企业都是在下班的时候才把第一天里面的货物记录送到一个专人的操作电脑人员把他熟悉电脑，那你怎么平衡我们所有的仓库作业人员的效率呢？

我不知道大家有问题吗？我觉得大家可以随时打断我，我们可以互相交流。

就是你管理的颗粒度越细，你越容易能够发现问题，所以大家可以看，尤其是我觉得你有了IT这个工具，那你可以做非常多的事情。

3、不断压缩时延

还有就是我们说的，不断的压缩时延，就是时间延误效应，我再举个例子，可能后面我会讲到这个，为什么我认为这个是非常重要的，那么西门子提出来这个数字双胞胎，我也没有查真正的概念是什么，但是我的理解是，虚拟世界虚拟的数字系统和你的实际操作一定是相辅相成互相能看见的，那么说来，我的数字系统能够体现了你的实际的操作，当然也能够监控你实际的操作，管理实际的操作。从而能够分析出来效率问题。

我再说一点，比如说在WMS里面，仓库管理系统里面，如果你是九点钟收的货，你在下班的时候才把这个记录输到系统里面，入库的这个作业员工，你能监控他的效率吗？他到底是十点入库还是九点还是两点，那他可能只是在上午花两小时入库完，下午没事干，因为你是最后一刻汇总，如果说你推广了条码，他每做一票货物的处理他就记录的，那就会给你一个曲线，九点到十点这个人操作了100条作业还是2条作业，你会看到这个人的工作量。你就会评估这个人，比如说你这个企业有10个仓库作业人员库工，你会看到画出他们的曲线，你会来编排他们的作业时间表，那你的效率就非常高了。

我曾经的企业我们有300个仓库作业人员，因为我们要管理将近20亿的有一个工厂，芜湖的一个工厂，我们就通过WMS作业效率的分析，我们压缩了30%的人，就是100个员工被换掉了。所以你把WMS只是作为一个作业系统的时候，你是体会不到效率提升的魅力，你必须要考虑时延问题，所以真正有做的好的就是我产品在什么状态，我的操作就在什么状态。包括我们使用我们的MES系统也一样，那你真正做到同步，digital twins，真正实现，那我相信你可以利用你的系统做大量的分析来给老板提出建议，那个时候其实就是每一个IT、CIO的收获业绩的季节。

4、内嵌管理思想

最后一个我就说的是内嵌管理思想，怎么讲呢？当你把一个系统，如果我们设计一个系统，只是从操作人员的理念让这个操作人员操作顺不顺利，把他放在系统里就算你的设计出发点的话，那这个系统我相信会设计的一塌糊涂。你真的要带管理的思想去，把他作为一个闭环思维来设计这个系统。当然，我下面有一个小例子，我们可以通过小例子来看什么叫管理思想，什么能够从系统里发现问题，督促业务发展都是很有意思的话题。

案例前的印子：如何发现计划执行中干扰项？

很多企业计划做不好，绝大多数企业的计划都做不好，可以这么说，都是用库存掩盖了计划能力弱这个现状，我们再来看，这个计划我们说的你要做首先你有一个项目，比如说我这个熟悉的行业，我们生产这个柜子一般都是要设计人员设计，然后出图纸，出BOM才可以生产，才可以采购。那你这样会有一个项目计划，比如说并行的有20个项目要运转，哪一个项目先生产，哪一个项目后生产，而且项目有大有小，必然会给你带来很多的生产过程中，就有很多问题，还有很多的干扰项，所谓的干扰就是设计变更了，客户需求变更了，原来可能要20台柜子，现在可能变成19台，可能变成21台等等，可能变成铜排，原来是竖式的，现在变成横式了，你要不要变革？这些都是干扰项，比如说采购出了差错了，货没到，采购错了，错误型号回来了，你怎么办，这些都是被生产干扰。所以我们说，当然精益理念说你就要去现场看它的WIP的情况，现阶段仓库的情况就会很容易发现这些问题，所有的问题就是企业里面一般来说运作的正常不正常，最终都会显现在生产环节，你能不能准时的交付产品，就是这个道理。所以我们说了，有经验的人就去生产线上去看，问一下你的产能是多少，你现在库存比是多少，马上就会洞察你的目的在哪里。

可以看到我们有很多的干扰项，我们要做排产，要做生产，我们在这里有一个闭环。把排计划的问题和生产执行过程中的问题闭环管理起来，让问题能够有效的在这个环节体现，当然，还有一些是要跟项目整体的计划在做闭环。那么我们希望慧工云设计出来的产品，都具有一些闭环反馈管理的能力，这是我们非常提倡的。

四、企业现场乱相治理典型案例

那么我们就继续看这个小案例，我不知道在短短时间里面能不能把这个案例讲清楚。看一下这是某一天12月26号，我们来看上个月该交付的。

过了交货期，还有没生产的？

因为说产品交付是不是能引起大家的兴趣，所以我们就找这么一个例子，看一下我们说上个月要求交期在11月份的，还有6个项目，可以看一下这个汇总表，这是我们一个客户的真实的案例，他统计了已交付的，其中按时是交付的有8台，延迟交付的也已经交付，但是属于延迟的，已经在生产的，还有未生产的，就是在11月份，我在12月26号来看11月份的情况是这么惨不忍睹的，如果大家来看准时交付率的话，分子是8台，分母是这么多，大家可以算一下，这个准确率是多少，惨不忍睹。我们就来看这六个项目到底是什么原因，列个清单。

如果在我们的项目管理系统里面，我们可以很轻易的拉出来，还没有生产的这六个项目来看，那我们就看一个一个看这个项目存在什么问题，还有看到因为我们用的一些真实的数据，所以把一些东西擦掉了。那么我们可以看原来记录里面是项目交期更改了，但是项目交期更改为25号，那我们就看发生了什么问题，这个项目管理里面要求的日期有没有同步去生产管理系统里去，我们继续深入的去探索这个话题。

停工待料？究竟在等什么？

我们就可以看到，我们都已经排产了，再生产计划里面排产了，然后我们的生产状态都是正常的。但是这四个柜子在生产中具体遇到了什么情况，很显然在我们的执行系统里面有两台他反馈正在工作中，有两台在正待中，到底什么需要等待，有没有记录，我们继续看我们的生产问题的发现。

在我们的及时管理系统里面我们就会发现，有人原来是说设计可能出现失误，他没有及时的传上去，导致我们采购生产缺料了，我们第一时间传给采购做处理，到了几号，28号才能到货，今天是26号，28号才能开始重新生产，这个问题找到了，但是我们在开始排产的时候，它的这些状态可以看到，我们的电器件确认是否到货了，他答的是Yes，就是说仓库人员我已经按照我的标准已经配料了，不缺料了。

实际上并没有缺料，但是设计变更的信息有没有完全同步？

大家别忘了刚才前面是设计变更了，追加了新料，或者说设计差错了，所以这个问题我们就很容易的追溯责任在哪里，每天生产经营里面，生产主管们就处理这样的，当你看到像我前面举的那个例子，WIP线边的半成品有30天之久都是因为各种各样的问题造成我们生产停滞了，对吧，这个就是需要我们一些体系来保障。尤其是在上任何系统开始你要纠偏，一旦你纠偏纠顺了，这个运营就顺畅了，这就是我们说的，你要有一些管理思想在里面。

闭环之美

总结一下，其实就是在说，你去现场里看，你的异常在这里都有纪录，我们要求是生产过程中的任何异常都要记录在系统里，这个系统是保障闭环的关键路径。所以你会查到，那么当你发现这个缺料的时候，其实你应该要去检查你的配料，你不能在计划里说不缺料，但生产过程中缺料，好在这不是仓库，是你们设计变更导致的。如果大部分原因可能就是因为仓库人员的工作责任心，料没有拣齐造成的，这个问题我们要去做检查的。

齐套性话说，就是我们智能制造业有两个核心，一个就是MRP，很多人我反正询问，很多人不能把MRP的原则说清楚，另外一个就是我们说的叫做可用性检查，很多人也不能把这个可用性检查说清楚。所以这个是很有意思的话题，可能我们以后再来谈。项目被停了有没有做及时的记录，客户变更了为什么没有做及时的定期的更改，当然，我们还有剩下的，只是我们分析了一个项目还有其他5个项目，生产管理就是需要这么严谨来做的。

半成品仓为什么会越来越大？直到老板无法满足你......

你有系统来支撑你做闭环管理，当你做的多的时候，你那个30天的半成品就会逐渐的消失，真正的来看，我们说的你想，车间里线上堆满了30天的半成品，你的场地面积因为柜子是一个一个摆在上面，就意味着你的场地扩大了30倍，你外30倍的场地来保障你每天正常的产出，你的浪费，你给老板的浪费在哪里，假如说你把半成品压缩到15天，理论上你的场地，我们原来在施耐德电气就是这样的，不管这个场地旁边是空的，你也不能占用。那些场地可以放摆点绿植，甚至可以给员工用来休息的地方，再大的地方可以给员工打羽毛球，但是你也不能放你的半成品，让你的企业正常的周转，这就是管理思想。而不能一听说我的生产场地不足了，老板赶快给我再租一块地吧，这就是造成整个30天或者50天的半成品仓越来越庞大的原因。

所以我希望我们的产品能够有这种纠错机制，我们无论是CIO还是业务管理人员，应该有能力去管理发现这些问题去纠偏。

五、从企业成本视角看数据驱动业务

刚才讲那个小故事我们再说了，一个CIO或者是一个企业管理人员怎么发现，就是说我们说数字驱动业务，你从什么地方去着手呢？

我建议就是说很多人，大家其实都应该学一点经济学或者说财务知识。

你首先要从企业的支出角度，作为一个CIO你要知道企业里面哪一块支出最大，如果是支出最大的地方相对你哪怕给他找出来能够节约1%，也好比支出小的地方给他节约50%，是不是这个道理？

再解释一下我们说SRM，SRM在大部分企业里面，很多制造企业外购的比例占我们营业成本已经80%以上了，假如说这个企业100亿，那就意味着85亿要采购进来，在采购方面做个节约1%就是8500万，在运输管理系统一年可能是5000万，你节约1%是50万，刚才我们说了50万跟刚才那个8500万比，你在哪里能够快速的节约呢？我觉得还是要找，按照业务，按照支出费用的比例等等去规划你的思路，来跟企业老板们来谈，跟业务管理者来谈怎么去推进业务转型，通过数字手段来推荐来帮扶业务。

我见几个维度，第一个其实最大的就是我们国家的制造业，我不说其他行业，制造业采购的费用是最高的，采购金额占你企业的营业成本很高，我下面还有一张图来展示格力电器，我们电气行业的正泰，他们的资料上都是年报上拿出来的。他有一块跟销售费用相关的，销售费用占整个营业成本的10%，假如说前期70亿的销售额10%就是7亿，怎么让7亿给老板创造一些效率呢？作为一个IT管理人员有没有这个想法，做一些文章说老板我帮你做一些节约，7亿里面哪怕节约一点点都是很很大的一笔数字。

再说了，我为什么把MRP单独拿出来说呢？其实MRP是属于ERP的一个范畴，但MRP很多企业用不好，如果你用好了，那么就说他这个做了一个库存的节约，MRP其实做的就是你的需求的，咱们说的物料平衡，供应、资源两个平不平，短缺了就得花钱补回来，如果说是超了，他就会有报警说你库存多了，你得想办法把你的采购订单撤销掉，甚至把一部分库存退给供应商让他平掉，给你一个最大的配比。但是很多企业是做不到的，我们待会分享一个案例怎么去实现很多企业不一定有兴趣。

再下来我举个例子，就是WMS，这个是涉及到一个我们公司大部分企业里面操作工都是计件的，咱们且不说计件这个效率怎么评估吧，至少说老板花出去的钱是可以算出来的，还有一部分是非操作工的，我们叫辅助工也罢，这些工人的效率是按时的，或者说领月工资的，你要让他多干一个小时，有可能你要付他加班费，比如说仓库管理人员或者辅助作业人员，这一部分人占的成本会是多少呢？我们知道还有另外一块就是分销，我原来管理企业的分销他也是很大的，整个物流的费用大概要占到营业额的2%，运输要占到至少一半，100亿的企业要花1亿做成品运输，我所说的这个都是成品物流运输。

给大家一个问题，既然大家都是来有兴趣，除了这些大家觉得我企业里面花销还有很大的一块没有考虑到的，有没有人可以说一下，哪一块还没有考虑到？我应该从IT的角度考虑我要着手想办法去降低这些成本。大家是不是比较谦虚？没关系，我觉得这是一个很开放交流的事情，还有一个从我自己理解里面，因为现在研发越来越重要，研发成本大概占整个营业成本的3%以上，现在会越来越大。所以对研发的管理大家可以想，我们做什么事情让研发的效率提高等等，因为研发的确我自己可能这方面真的不是非常的懂。因为我也没法举例子，还有一个生产成本里面人力成本就是我们刚才说的计件的，灌装一瓶水或者装配一台电脑10块或者20块定额，但是这个合理不合理，通过什么手段来降低，劳动力生产效率的提升，我不清楚大家知不知道labor一线员工的收入占整个制造成本的多少呢？一般可以看到年报的话就5%以内，所以中国的人力成本，尤其是一线员工，我不知道5%是高还是低，各有各的见解。

至少我觉得这两点，因为人力，生产线这个工艺效率这些又是另外一个非常大的话题，我们有其他的专家给大家来剖析，我可能真不是这方面有这个能力。所以大家可以再接着想，还有哪一些，其实你在工作中一定要有这个概念去想，我怎么去影响我的管理者，去做一些变革，数字化改进呢？这个思想不管你可能潜意识也罢，你应该有，只是你没有把他梳理出来。我觉得这一次苏信会给我这个机会跟大家讨论交流这些事情。

1、CRM（客户关系管理）

CRM看一下我们做了什么事情，CRM是一个业务管理，客户关系管理，一般我们是做预测，做销售人员的行为管理，销售人员拜访客户等等这些管理都在里面，那么我们在这里说一个事情，就是真的数学要学的好，现在再看任正非说数学家很重要，现在当你在建模的时候，你就会越来越深刻理解到数学还是要学好。这个也就是我们董事长一个非常优秀的一个作品，今天是我帮董事长来介绍。

★ 如何探测行业景气度？

首先说销售预测怎么看，大家来看，销售预测我现在在这里M就是我现在当时处的时点，我来管理销售人员，我要看他的销售点，M+1下个月你打算卖多少呢？比如说我前边其实是做项目的，那他就是项目报备，你这个月可能大家可以看10亿这是整个公司，或者说1亿，下个月你报备是多少呢？一般是这样，随着远期你的项目储备越来越高，所以量越来越大。虽然你时间的临近，真正能落实到订单的会越来越小，这个曲线应该能看的懂。

我再下个月可能预计的收益项目报备我收获的订单是多少，那么我在第二个月的收益是多少，第三个月一直到一年滚动的，这个就需要结合你企业的特点，像我所在的原来的企业是项目型的，比如说一个地铁建设3年的时间，你可能跟踪的维度是3年，从立项那个角度，比如说我们卖的那个柜子配电站等等这些你跟踪的时间会很长，项目型的业务越长，我们说你可以探测到行业体系。

比如说施耐德电气，如果他真的管理好这一套，他真的能看到光轨道交通这个角度哪些国家投资多少钱，他去看未来就能把握这个行业到底发展的好还是差，看这个曲线的波动，现在都是非常光滑的曲线，实际上他是跳动的，一旦跳动就能看到经济运行是出现什么问题了。所以这条是理论的线，大家不要当真，实际的线不是这样的。正因为不是这样的，你才能发现问题，你才能预测未来。

★ 不再跟进某些项目的判断依据？

所以我们说在管理销售机遇的时候，你不一定非要管理说，这个你在第10个月的时候，这个机遇是不是800块或者800万，你是不是做假了？没有必要，因为时间会证明他的错与对，既使他有可能做假了，但是当你看曲线的时候你会发现问题，为什么？因为时间向后平移的时候，你会发现原来你这个月，你在预测第10个月的时候你预测了800万，在下个月的时候你还是800万，如果你没有动，就意味着什么呢？你真的销售机遇是真的，因为没有变化。没有增大也没有缩小，如果缩小了，那就说有一些不是我们的菜，你把他抛弃了，我也不跟了。因为随着时间的递进，你销售管理人员的能力也是有限的，精力也是有限的，所以你的中标率也是不同的，所以你会盯紧你有可能中的，你会淘汰你不可能中的，所以你的时间临近，你的预测会越来越准确。从远期越来越准确。只要你把握住这个，所以我觉得作为一个企业管理人员，尤其销售管理人员，你不用太Care这个销售人员做假了或者做什么，因为他可以做一次假，但是在时间的曲线里面他不可能永远做假，因为总有一天你还要落地的，一旦落地你就会发现，你如果真的做假，这个人员很容易发现他在做假，就会把他撤掉，就怕你发现不了他在做假，他还活的很滋润。

★往年同期数的价值到底是什么？

所以我们说的CRM有这样的管理能力，有这样的预测能力，那么再看就是我们的销售预测，当我们再看回顾历史的时候，再向回看的时候，我在这个时点我再向回看，过去的月份，我当时预测了多少，为什么我的收单能力，获单能力会逐渐的下滑，什么原因造成我不断的失去？你要去分析。所以我们说一个看未来，一个看过去，这就是我们董事长当时开发的CRM，他花了非常大的心血。从大数据的角度他也不担心你会做假，没关系，当我们管理将近一千位销售的时候，那些噪音通过大数据可以看到很有意思，就像我们说的数学还要学好。

★销售预测偏差（MAPE）指标，多维度侦测才有价值

而且，通过我们对偏差的研究，MAPE就是我们说的销售预测偏差，这个会对供应链有很大的帮助，未来我的销售额到底是多少，我供应链要不要做产能储备，如果你现在告诉我下个月让我产能多提升20%，那我可能周六日不休息了，奋战一个月搞定，如果说你后期永远都是20%的增长，那我的员工每个月都这样，那员工肯定不干了。我就得想法投设备，大家都知道我们投设备的周期是多久，或者投一个模具吧，比如模具，是有周期的。你得提前告诉我才能做，如果你的预测不准确了，供应链就没法做。一般来说像我这个行业3个月或者6个月，你必须给我，你不给我，我根本没法应对市场变化，但是你又不能总叫我拿库存来填，你预测不准，因为我备的库存也不是你要的，会出现极大的浪费。

所以我们全公司上下一心要把这个搞准确了，整个公司的精益节约是非常大的，整个公司链条就是产品维度的，你把这个维度做好了，整个公司的运转节约效率是最高的。我们刚才说了，你从一个销售管理的角度，每一个销售员都能看到他的曲线，他的历史，他的曲线、未来、历史。一组的销售预测，你能做到，一个区域的销售预测你也能做到。那么我如果是这个公司的最高的销售决策管理人员，销售的VP，那我要看我手下人的每一条曲线，我手下每个人代表的组织的每一条曲线我也能看到。我就可以质问我的手下了，为什么你们华东区的销售储备很高，华南区的销售储备很差，华南区有什么位置劣势吗？如果华南区的曲线是一个非常Low的，为什么西北区的在增长，难道西北区的经济性很好吗？我的销售负责人可以问很多的问题。

★管理好偏差才是真工夫

当然，一个行业的，比如说我们做全国销售的人员，他也可以问很多的问题，比如盘厂的经理，为什么华东区的项目性的销售业务非常好，华南区的不行。我们可以从产品角度，为什么这个产品经理的负责的产品销售储备非常好，而另外一个产品经理很差呢？在一个销售组织里面，为什么我们这个员工A他的数据非常好，而你的老是跳跃呢，今天预测说下一年10个月说我有800万，结果实际当我们时间平移过去以后，可能最终你的曲线是跳动的，最后实际落地的是个0，那你不是跟公司在玩游戏吗？当然，我们的产品设计，我们CRM设计，不用担心说因为某一个销售员输入了假数据污染了系统，造成了我系统不能用。作为一个IT人员，我们还是要从自身来考虑，我们的系统是否能够有效的看到这些噪声，然后去控制他，告诉管理人员怎么识别这些噪声，怎么管理，那我们的产品就能驱动这个业务，这是我自己想的，而且这个产品真的成功的在实现这个事情，这是一个非常活生生的案例，就是我们中国大区在做，施耐德电气我们就是在做700亿的预测金额，然后这是6.5亿的记录，每一条项目都是生命周期平均更新10次，销售人员去更新的，你就会管理到他的偏差，你会管理到他的行为。这就是大数据的魅力。

那么我们这个周期，这里面就说了，我们说的数学要学的好，就是你怎么去做这个数据的偏差的分析、训练，然后让他的准确率越来越高，你会管理到销售员的行为，你都会需要去，这里面你说他有一些智能化的色彩，也就是大数据给你带来的魅力。也正是因为这个，我们能够把预测逐渐的压缩，会给施耐德电气后台带来的节约大家可以想象，因为我们把预测做准了，他的产能投资准确了，施耐德电气的后台就是工厂给施耐德电气贡献的是什么呢？每年生产成本制造成本降低3%，这就是后台对前台的反哺，前台把预测做准，后台给前台的反哺。这就是我说的，如果我们把一个产品做成有闭环思维的，你不用担心噪声也能把产品做的很优秀。

2、SRM（供应商关系管理）

★产品属性与物流布局的关系

讲一个案例，这个企业是多物流布局的，原来企业是70亿的销售额，在全国有12个物流布局，因为他要抢占市场，他必须要设那么多的物流中心，那么这个物流布局怎么设，中国的业务量在哪里，你要怎么去做，当你去优化这个布局网络，你就会有很多的思考。

那么具体的案例就是我们在成都和重庆都要设物流中心。他的覆盖区域怎么定，我们在重庆设了一个相对，结果我们的策略就是在重庆设一个较大的物流中心，在成都设一个叫小的，成都来覆盖四川省，重庆来覆盖整个的华西云南、贵州、广西、西藏这些区域。但是，我们的生产基地在温州，那我们的产品是通过物流，比如说逐级的分销结构又太慢，我们就是一个混合结构的。比如说我们的库存产品通过物流中心逐步的分销，比如说你是一个云南昆明的客户，你采购一个库存产品，那重庆发货去昆明比我们去温州发货去昆明要近的多，效率要高。

但是，当你客户订的是一个非库存产品的时候，你怎么处理？还是这样的路线吗？那我们为什么不能温州直接去云南昆明呢？你要不要看线路的成熟度等等做比较，最终说到后面其实都是有数学定义在后面，一个网络拓扑结构在后面。如果你能够算的清楚巨大的节约就在后面，巨大的效率改善机会就在后面等着你。

所以我们做这个方案的时候，我当时请了三个硕士研究生，两个是中科大的硕士物流方面的研究生，一个是福州大学的，他们来做这些数学的模型来算怎么分配。最终的效率大家可以看到，是你们看的见的，我们曾经说整个当时我在前公司，整个当时库存周转天数是70多天，最后我们降到30天，将近降了一半。那如果说你有这些详实数据来支撑你，你去找老板要预算也比较容易吧。那再提一个，大家来看格力电器，再看一下这个行业现在国内民族企业排行第一的企业，看一下它的，这是年报上的数据。原材料可以看到，他是718亿，要不要做采购节约，他节约一个点比你克扣人工一个点，你要把人工减一个点的工资多难，但是你要通过谈判来减他，所以我觉得从这个角度他的SRM要有非常大的谈判能力。对不对，所以我说呢，当你看到这张表，我就更加坚信这个SRM更加重要，当然这里面有算法，有数学等等问题，我们看这个采购生产力，我们叫采购节约，也叫采购生产力也罢，这背后还是很好的话题。

★短链公司与长链公司对SRM的策略差异

我们拿富士康来说，富士康和格力有什么区别呢？格力是一个品牌公司，格力内部的生产链条非常短，格力只做总装，富士康他是做代工，所以他需要在每一个链条上都要挣钱。所以他什么都做，这就是说供应链条越简单，你的采购金额越多，富士康你的供应链复杂，因为你从塑胶粒开始做起，格力可能就是从壳子开始装起，两个环节工序作业模式就不一样。这个环节我自己觉得拿这张PPT来说，我认为SRM很重要，但是SRM要做什么更重要，当你发现要跟老板来谈我们的产品能够帮你做很多的业务提升，效率提升，成本降低等等这些。你如果不做这种量化的分析，你怎么去说服那个老板呢？况且我们还是做数字化的。

★ 为什么这家企业的供应商数量可以减少88%

继续看，当然我们说的，就是我们一般说的是认证管理，我看了一个刚刚我上午还看了一个客户案例，这个客户就是在江苏，在他的系统里有将近1300个供应商，而他2018年整个采购用的供应商只有158个，那些供应商在系统里，你觉得他不占你的资源吗？因为你的系统服务器性能越来越慢的时候，其实都是有一定的这些逻辑，无用的数据在上面。所以你需要做瘦身就像我们说的我们减肥，keep fit你有必要瘦身，人瘦下来精神不一样，我相信这个也是一样的道理。

★30分钟内如何得到准确的运输报价？

价格管理我们提倡就是怎么去做招投标的管理，或者询报价的管理，尤其是你复杂业务场景下快速的去投标，我给一个武汉的客户我们做了一个产品就是我们整套的柜子，不算是柜价产品，但是它的运输费用很高，因为工地在哪里不是固定线路，这都是要谈价的，我们可能市场上找的稳定的曾经做过业务的30家，可能这种运输商有可能还是个体的挂靠，没有关系都进来。

我这条线路一旦确定，我会盲选就是我让我的系统曾经向这个地区发过货的，我会选3到5家供应商，我只给你30分钟的时间，你给我回，非常简化，就是这条线路从哪到哪，然后我需要多少尺寸的车子，你马上给我报价。因为他们都不知道我发给哪一个供应商，半个小时就给我回来，都是我在系统里全智能的在做，回来自动的比价。当然也不一定告诉说这个非要最低价中标，但是我会把这个结果告诉决策人，可能决策人会让你去确定最终是需要哪一个承运商。但是我会在系统里保留一个最低价，然后在授权范围内比较，选中的供应商和我们最低价的供应商将来预付费用总和的节约和差距。你用不用我的系统都在那里，我会告诉你，我们系统里按照系统策略可以节约多少，现在靠你加的人为干预节约多少，还有就是最高价是多少，还可以跟历史来对比。因为有了这些数据你可以和单位公里运费等等所有东西都可以算出来，这个是非常可怕的。

而且，你还可以有效的避免，就是大家报最低价，因为每个人报价都不会突破自己成本。就是你还保护了供应商，如果你是公开你的询报价，有一些人会恶性竞争非要抢这个单，尤其他知道竞争对手会恶意竞争，比如说他亏损在报价。这种长久关系是维持不了的，如果盲选的话，大家基本上都是按照自己的底价来报，有一些竞争管理能力强的话，他加的点可能会低一点，所以我说中国老说最低价报价会危害了中国品质发展，我说不一定对。但是作为企业我怎么管理，我应该可以去做良好的维护这个生态链，不是说一味的压榨供应商，让他们甚至亏损跟我们做生意，而是说我们怎么样互相帮助，互相在练内功做精益改善，你说供应商都把内功练好了，我觉得这就是你的产品设计要有这个能力去做。

★扁平化的跨组织多角色的协同，产业链互相连接产生新价值

再下面我们说采购的高效率进展，我们的采购人员和对方供应商销售人员要对接，而我们的物流人员和对方的发货人员要对接，甚至我们的设计人员和对方的设计人员要对接，有一些特殊的图纸设计加工的。我们的财务人员跟对方财务人员要对接，如果你对这些会很高调，甚至质量人员对接，售后人员对接，你要把这些作为业务都考虑进去。你的系统就是非常完善的，能够跟供应商一起来解决，我们服务的客户他的售后去客户那里，他能够看到图纸我们扫描二维码立刻能看到我们的生产过程，也能看到我们的关键零器件，关键供应商的信息，甚至通过这个能够调用供应商的联系售货人员，质量人员快速的在现场帮客户解决问题，这就是整个产业链的互动连接。

★让系统成为“数学家”，精确的多维度策略采购绩效

所以我们说的，当你这个产品有这些功能，我觉得我们就是一个智能化的产品，能够驱动业务，拉动业务的产品。刚才我们说的SRM你可以做很多分析，你可以基于供应商来分析，你可以基于采购员，每个采购员的采购就是我们说的采购生产力，我们说的供应链其实就是时间的管理。如果能把供应链管好，其实你就把时间管好，这个时间你要去看，那么你的节约，你怎么去认可一个采购部门，每个员工他给公司带来的价值，采购价值，采购节约。这又是一个非常大的数学问题，来来回回都谈数学问题，很多企业算不清楚，说我作为公司的一个采购员工，给公司带来多少采购的节约，我不知道很多企业能不能把这个算清楚。比如说我的产品升级换代了，采购一个新产品到底是因为新材料的节约，还是你谈判能力的节约等等，这里面考虑因素又有很多了，我觉得我们也不用过渡的展开。就是因为每个企业都是变化的，千变万化的，特点不一样有特质的，我觉得这个我们可以线上或者线下有共同的话题来讨论这件事情。

3、MRP（物资需求计划）

★ MRP的快速计算并不决定于服务器支持的速度

MRP这是一个业务场景的分析，就是传统的MRP已经有上个世纪60年代诞生的，大家用起来也不陌生，但是能够真正理解，我觉得可能钻研业务，简单来说我要什么，我供应什么让他平衡，一对一或者多对多的平衡起来，复杂业务环境下，传统的ERP系统能把这个数据能算的清楚也不容易。比如说，我以前是做SAP的ERP顾问，我们经历了SAP的你看一下你的MRP算法，大多数企业算法，你上了几十亿规模的企业，你要一天能把MRP跑下来也不容易，有些企业有这方面的困扰可以单独交流，其他小的企业可能就是凭着服务器的性能够优越，硬跑出来，不见得是优化的效果。

现在的制造业有一些新型业务，尤其是电子元器件的业务带来了很多复杂的变化，MRP做起来非常的困难。

★ MRP执行环境的复杂度今非昔比

首先是快，然后替代场景会非常的复杂，然后可刻制化的或者多品种小批量的要求会越来越高，等等这些会要求我们MRP算法对越来越多复杂场景怎么应对，这些可以看到，就是我们举个例子就是说你遇到很多的复杂，就是传统的MRP我不知道大家熟悉SAP物料的替代，他就是一个替代物料到时间系统自动替换。但是在电子行业，这个替代会错阶的，我们的手机A壳、B壳、C壳大家知道吗？我们说的壳就是A面、B面、C面还有D面，这就是几个面，有一些供应商集成供货，有一些供应商可能只提供A面，有一些供应商把C面和D面结合起来，当你发现场景替换的时候，供应商A和供应商B，华为手机供应商绝对不是只有一个专一供，他一定是两到三个配额管理型的，一旦出现配额管理型的就是一个大问题。

★ 23：00人和设备下班，让MRP来上班？

我们现在给这家客户服务的，他用几年之后出现巨大的问题，他的MRP运行做不完了，他的生产设备是24小时运转，MRP运行一次8小时，所以所有的员工晚上11点不能再加班了。但是做业务物料处理的不能再加班了，再加班我就要关掉了，我不让你用了，前台用不了要封闭做MRP。这些问题他已经算不清楚，这么复杂的替代产品他已经算不清楚，他甚至叫埃森哲这个企业帮他们在两年前做了一个优化，磕磕绊绊用了两年又不行了，我们再帮他们做，已经不是说他是一个线性的替代和线性的业务，他是一个就像我们说的AlphaGO一样，已经有一个策略决策判断然后才有细节处理。就是有一个粗的范围的估算和一个细的精度的调整，就是要有一些算法来支撑你。

★ 神经网络模型来也

这个就是我们公司的大神级的人物才能做这些，我们通过这种算法的调整能做到什么呢？就是当你发现任何的客户急需的订单，你能够迅速的运行MRP，能够扩展到底层，能够支撑采购，能够估算什么时候交付。如果传统的MRP计算量,他是做不了的，当然，这是认可的紧急订单，任何紧急的撤销在什么状态下？在生产环节还是采购环节能不能撤销，可能最大化的减少损失。甚至很多企业运行MRP是失败的，斯奈德电器就是，他们运转不过来，他们采取一些突击的做法来转MRP，把产品分割开，在不同的机器上跑，然后人为的再去整合，那费用就很高。

★ 物料平衡计算控制在1小时以内，来自于新生代的算法

所以这个就是通过这些算法，因为MRP就是算物料平衡，从而在理论上可以带来非常大的节约。这个是我们在做完你可以看到，一个200多亿企业的规模，他的物料都是万级的，这个量很大，这就是复杂业务场景。从原来的就是这一家比如说埃森哲给他们算的速度，因为我们理论数据还没有出来，到我们现在用这种我们叫平面算法这种计算能力，而且这种算法高效的运算能力，他不是一个线性容量，比如说你的业务体量增加1倍，算法是不是变成42分钟了？他不是这样的，他是一个递增的，给客户模拟。至少当业务从200亿扩充到1000亿的时候，你的预算效率还可以控制在一小时以内。这就是我们做完一期项目，我们现在跟客户在做二期项目，二期项目也是一个数字化非常典型的项目，也是需要运用数学家的能力就是计划，大家对计划有没有想说也要用数学的建模，其实是需要的。我们怎么建模呢？大家知道飞机叫什么着陆的那个系统，一架一架飞机在近场着陆的时候密度是有控制的，就跟做计划一样明天排什么，后天排什么是要分段的。再远比如说是一千米高空，两千米还是一万米高空间隔距离是多少是有管理的，这种方法也可以用在计划管理上。

★ 新生代算法支持某企业将库存节约2亿美元

就像我前面讲过客户的排产，30天的WIP，线边仓又要准备3-5天，大仓给他准备3到5天，整个时间准备我们要帮他们去切割做递进能力，这就是我们要在下一步我们跟这家企业做二期合作项目来做计划调度，也是一个复杂的运算的管理的过程。这就是说我们当时给他们做的一些优化，就是说的节约库存2亿美金，整个营业额大概是200多亿，然后这么一家企业整个库存的节约，综合成本的节约等等带来了一些优化的建议都在这里。这个是得到认同的，我们也能够拿到二期的项目继续做下去。

4、WMS（仓库管理系统）

WMS这是一个很老的话题，可能我前面也讲了一些，我不知道大家有没有兴趣，这是一个非常传统的工具，也是业界非常成熟的一个工具。但是，能不能用的好，能不能让你在老板面前挺着腰杆说效率到底体现在哪里，可以快速的通过一下。

★ 仓库管理第一关注的是作业时延

我们做了一些模型，我们把员工入库工作量我们来统计时间段，我刚才说了，我们的数字化驱动业务指的要素其中有一个就是尽可能降低时延，只有降低时延才能统计真正的工作量，一旦统计了就会发现有的员工，你可以看到这些员工的工作量，当这个橙色的员工工作量只有这么小的时候，你怎么去做，你会合并，这个人在这段时间可以做其他的业务或者怎么样，做局部调整，当然这是你的从小的地方着手去做优化。同样的出库也可以做很多的优化，可以看到问题点在哪里做优化。当然，可以看到我们真实的效率在哪里，这到底是短期他们的冲刺最大的工作量能力，还是他们真实就能做那么多量，如果一旦认为他们真实就能做这么多量，前面其实他们效率是打折的，是休息的，是没事干的。这样的情况你就要去分析，分析然后你出库也可以做类似的分析，至少你可以把这张图拿出来交给作业组长，我相信只要你这个图放给他，他就会想办法做。你再把这两张图发给仓库的经理或者主管，你看入库是这样，出库是这样，你能不能综合考虑呢？你可以对比用户入库出库作业量可以结合起来看，你怎么平衡，你非要把人固定说你是一个入库员工就不能做出库员工，那麻烦了，你应该去管理全部仓库员工，你管理范围内员工的效率。

★ WMS背后的数据价值无法估量，足以支持一位CIO再建新功

我相信我们IT从业人员应该有能力驱动这件事去做，当你的WMS上线之后，能否有这样的一些探索研究去驱动呢？因为当我发现工厂我的物流经理告诉我他的WMS上线之后，我就很高兴告诉你恭喜你，你终于有建功立业的机会，因为大量的数据等待你去挖掘可以做。

5、TMS（物流运输管理系统）

★ 运费不用“针尖上削铁”也能节约

TMS我们刚才说了，对我们项目型的业务，因为我们产品要发到工地，我们的运费是一个很大的问题，说不好像据我统计可能做到7%左右，运费占比还是很大的，所以我们就要去看到底怎么做，我们首先要去分，货物的距离、重量等等我们要做在线的询报价，刚才说的做盲选，做运输节约，做事后的统计等等这些都是可以做的。

另外一个就是除了刚才我们说的钱的事，很多大家说我们说驱动业务，怎么去让老板给你投钱，除了钱之外还有一个大的维度就是满意度，因为我们做供应链的就是客户真实的感受和我们自己闭门算出来的客户满意度数据是有非常大的差异，我在这方面做了很多年，我想知道怎么做一个数据忽悠老板，糊弄老板，这个数字游戏真的会害死一个企业。

★ 为什么准时交货率到99%了，客户还不满意？

具体来说，我们说客户满意度，如果从供应链的角度来看，准时交货率，我现在准时交货率已经99%了，已经做无可做，假设客户已经很高兴了才对，但是当我们去拜访客户的时候，我们仍然听到客户非常多的抱怨和牢骚，发生什么事情，发生在我们内部的计算方式和客户的期望，客户的计算方式对我们的感知等等，他不是在一个基准上。体现在就是我们的计算都认为是有据可查，都是以系统订单时间，我们的发货时间，甚至我们再进一步是以运输到门的时间来衡量，都理直气壮的说客户你看，我们的服务率很高，很准时。但是，客户他不是看供应链，客户是看公司整体的。所以我们从数字化角度来看，你能不能测量客户给我们下单，到我们送货送到客户门上总体的时间测量呢？你能做到这里，你才可以理直气壮的来跟客户讨论客户的不满意在哪里。你做不到这一点，客户都不愿意跟你谈，因为你总说我的满意度，我的交付很好，客户总说你不好，所以你还觉得很委屈，这就是你要去测量，当你多拜访几个客户看一看，当你把客户不满意的数据多拿出来几个做分析你就知道，可以看出来问题出在哪里。

★ 交付竞争力的探测

所以我们就是在不同的大系统上面要做整合、分析，会有一个端到端客户的数据来真正评测客户的感受，另外一个就是我们所说的客户的不满意度99%， 99.8%等等是一个非常汇总的，不准确的数据。如果说你用30天的交货期来衡量99%和10天的交货期衡量90%不一样，你跟竞争对手PK说我们99%，他才98%，没有任何意义，因为竞争对手可能10天内交付，你是20天的交付，没有意义的。给客户承诺周期下的交付准时率才有意义。这个事情你要在数字化中。

后来我们都不谈准时交货率，那真的是数字游戏，就谈准时的客户感受，时间的感受，我会把每一个时间管理起来，怎么管理呢？就是我会分段，大家可以看到我们说的，我们整合端到端到公司的交付能力，我们还有看工厂的交付，就是工厂你的生产制造周期，还有一个叫eSPA就是商务审批流程，就是客户第一时间把单子交给你，走商务的。

★ 商务环节为什么会被忽视？

商务我们要记住，因为商务也是公司一部分，然后然后我们要看所有节点，而且我们不能看库存产品，库存产品基本上都取决于在途了，要看定制产品，要看项目产品这些交付能力。所以我们会不断的做颗粒度的细化，会不断的发现问题我永远不能说看这个数字很优秀，很好就不看了。那一定是我们收到的客户满意度还很差，我们一定要走入细节来看，这就是细节，我们会分析把这个拆开，我们先给自己定一个目标，把这些非常有问题的，我们要拿出来逐项的看到底是我们在哪一个环节出现的问题，生产环节还是商务环节，因为我们供应链，虽然可能是供应链的代表管理者，但是你不能只看工厂或者物流的交付周期，你要看整个公司的，因为只要交付不好，老板肯定会找你，因为你是负责交付的，无论你是供应链总监还是工厂总经理，你也要把手伸长一点看一看是否商务那边出问题，你要跟商务管理部门谈怎么加快进度，这样你才能从总体层面提升客户的感知。

我们很多的CIO们可能不愿意跟商务打交道，他们太强势还是怎么样，但是你有这些数据来支撑就会好一些。

六、赋能未来的管理型产品

我自己是1994年大学毕业，20多年的工作经历，不断的在IT与业务之间变换身份，就是有时候从业务角度来思考我们需要什么系统，有时候从IT角度来看业务需要什么，会有一些体会。总之，我们的产品，我们在无论是外购还是我们自己开发任何的产品，我们真的要从底层的操作型的系统把他升化一下，改造一下，变成一个管理型的系统。通过这样既使说业务部门他们做的怎么样，你也能够发现他们问题帮他们去改进。这样大家用一些理性的思维，理性的数字来推动业务发展。这样的话，我相信业务部门会看重我们IT部门的人，我们合作的越来越融洽，我们的身份、定位也会越来越提升，相信我们信息化建设两化融合也会做的越来越好。

非常感谢各位同行领导光临，我作为慧工云的代表有幸看到各位来我们公司交流，非常感谢大家，今天就这样，课程内容结束！

七、互 动 问 答

1

数据驱动业务就是系统从功能型到管理型的进化过程

【分 享】当然，我们要不要分享我们一些细节以后局部可以做一些分享，总体来讲确实会给其他的一些企业，不管是外企还是民营企业给一些可参考的意见。我最喜欢的就是这一页，这是郭老师给我们的分享，就是从传统的用一些简单的去数字化替代的操作，变成一些系统，帮你去编程管理，这个才是真正我们让数据驱动我们的业务，然后带来巨大的价值。所以说管理型的商业真正可以帮助我们这些企业带来价值，提高我们的管理水平的一个增值的服务，这也是在我们工厂公司里面一直在推广。

也就是说我们也做了其他的一些大数据分析，人工智能这些项目，以后有机会可以做一些分享。之前我参与了人工智能就是朱杰他们安排见的，我有做过一些分享，如果有机会的话，在工业互联网这个平台上我们也可以做一些分享，我们其实做了很多东西，谢谢！

2

企业管理人员的三块屏

【提 问】大家好，我来自于山东烟台，不远千里受苏信会吸引今天参加这个会，感觉受益匪浅。其实今天很重要的一个感受，郭老师在整个原理当中把整个业务场景里面的一些关键业务指标通过数据采集把它量化了，量化以后进行闭环，通过这个闭环以后我们为企业带来实质指标这方面的提升，这个可能是最大的价值所在，也是我们搞信息化在企业里面能不能搞到预算一个比较好的出路，这一块是今天比较大的收获。我问一个问题，郭老师，整个话题就是数据驱动的业务或者数据驱动的制造，我的问题是咱们慧工云解决方案里面对数据资产的梳理，通过数据库类似于一个什么样的，通常是怎么来处理的？

【郭智涛】这个问题非常好，其实我们的产品，首先他是用于操作，然后他会有提炼，可以让你操作的管理人员会有一些指标可以可控，所谓闭环就是管理人员要熟悉这个产品给他带来的效益。再向上升华我们董事长提出来三块屏的概念，就是任何一个人包括董事长，就是企业管理人员要有三块屏，你的目标是什么，现状是什么，改进的机会在哪里，这些其实就是我们产品再加上我们的AI能够决策出来，支撑每一个人工作，无论你是管理干部还是工程师你都应该有这三块屏的内容，我们说的三块屏可能是真实的3块屏摆在你面前，如果你企业有钱的话。如果没钱你可以翻屏，总之应该有这样的内容管理到业务。这就是我们说的，我们公司有强大的数据解析能力，能够支持企业这样做，这就是我们认为我们企业一直用这样的思维来驱动，来响应数字化改善企业的运营这样的概念。

首先是产品本身都有一个管理思想，就应该有一些指标可以让你发掘出来，然后再向上走就是跨产品的整合，流程性的整合你就在BI上面体现这个概念。

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用SaaS的第一好处就是让企业可以将精力聚焦在核心上

【提 问】慧工云的系统部署在哪里？

【郭智涛】我们是一家以SaaS服务提供服务的，尽量让企业减轻IT一次性投入产品，而且我觉得应该要摒弃一个观念，很多人说不愿意用云的概念怕数据安全的问题。其实我相信阿里云管理淘宝等等这些有金融性质的产品，他的安全性是世界上最高的。就是银行类金融类的安全性管理是很高的，所以我觉得大家现在还在讨论说你的产品要不要放在云上，我觉得已经不是问题了。我们用SaaS模式一个降低IT的投资，快速的轻资产去做，把注意力放在解决业务问题上，而不是把注意力放在投资这么大，投资太沉重这个点上，这是我们希望帮业务解决的。

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不管什么基础的企业，都需要重建数据连接

【提 问】大家好，我有一个东西想问一下老师，刚刚您介绍的有比如说CRM，有ERP，有MES还有WMS，这些系统可能您这个平台上面，整个平台这些系统都包括，但是一般我们企业现在基本上这边制造类的伙伴比较多，他们制造类的可能都上了一部分，有的上了ERP有的上了MES，可能有的部分上了WMS供应链系统，但是他们可都不全，第一个和第三个上了，但是第二个和第四个没上，这个如果现在用慧工云这个系统，能不能完美的对接他们业务系统，比如说已经上了ERP了，能不能在现在已经有的ERP基础上MES系统呢？

【郭智涛】我所讲的所有的产品，只是基于我以往的职业经历来介绍，不是说我们慧工云提供了ERP这样的平台，我们慧工云有自己的产品平台我们叫制造运营平台，我们目的是为了打破数据孤岛，我们通常以改造现在传统制造业，你的传统企业用的ERP金蝶或者用友系统，但是要延伸遇到业务瓶颈的时候，一方面我们帮你改造，另外一方面帮你扩充这个功能。我们不会说让企业做一个非常沉重的变革把所有的原有系统都抛弃了，就全部用慧工云，说实话这个世界是一个多样性的。我们还是要承认现在的SAP还是金蝶还是用友，他有自己的一些非常强的生命力的地方。我们能够用好他，我们就没有必要再用其他，但是，一样也有现在传统的这些工具没有扩展的地方，因为这是一个快生命周期的时代，我们有很多的机会来帮企业做打造数据孤岛的情况。比如说如果企业ERP用的好，MRP用的好，当然没有必要去选择我们的MRP的这些模块了。比如说如果你的企业没有售后的，比如说售后人来调度管理，售后成本的分析，售后的效果的评估，因为我们做项目型的，比如说我们的客户他要维护一个很大的售后团队去做。

如果他没有这方面的数字化管理工具，那他的费用售后要花2000万有60个售后管理人员来管理，他现在是一个空白，我们就可以用我们管理思想把他改造，不存在把现有系统都淘汰掉用我们慧工云，我们慧工云也没有这个能力。所以需要你们企业现在存在的什么问题，我们可以帮企业做一些改进、提升、替换，这个是可以讨论的。

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MRP运算速度与需求触发工单的机制的关系

【提 问】我是来自于张家港，我们这边来了好几位同事，我们今天纯粹是来学习的，因为我们包括整个行业信息化程度都不是很好。我们也是2017年，2018年上ERP和MES很多事情我们刚刚入门，只是有一个模模糊糊的概念，这地方我先抛砖引玉，等会我们有数字化的同事一块再具体讨论一下。

刚才郭老师提到MRP这个事情我们非常有同感，我们规模也不是很大，但是我们现在跑一趟MRP大概也要4个小时，弄起来非常麻烦，我是一个门外汉，我想问一下MRP慢是它的速率，就是他自己ERP，在这个ERP系统本身是没有办法改变事实的，或者通过其他加一个服务器都没法改变，还是说只能通过算法优化外部手术来做这个事情？

【郭智涛】因为对您的业务不是很熟悉，MRP运算的速度，我自己的历史经验在施耐德电气遇到MRP运算慢，主要是他们设计和运用架构出现的，就是我们有一个产品，工厂叫CTO的，就是选型产品。那么这种工厂他客户刚一下单，他为了做这种关联、跟踪，他会在一个产品下，一旦下单他会立刻触发全链条会扯动关联几十个或者上百个工单，这一个产品订单会立刻触发上个百个订单算可靠性检查并马上跑MRP，因为这种强烈其实在MRP预算里面的层级可能会出现一些问题，所以计算的时候，因为他一边算，他可能考虑的一些可行性检查策略在里面，会导致非常的慢。所以您那个企业如果是标准产品的话，应该会很快。如果是遇到一些就像我们说的这种选型产品，你的需求触发工单的机制要好好查一查，如果是这种连接型工单这种触发机制就会有问题，所以你的ERP系统我也不清楚，销售订单转工单，工单自己内部是一个什么架构我也不清楚，所以这个东西我很难答。但是我遇到这种施耐德电气的MRP运算也很慢，一方面他就投钱，拼命的扩充它的服务器，然后加大它的计算内存量计算，而且SAP公司也讲究内存运算，就是说想改造ERP运算，其实这是有它的历史背景原因的。当然，我不知道国内的一些ERP软件是怎么解决这个问题的，这个问题还是很严重的。另外你的关联做的不合理的话，也会存在拖慢运算的情况。

比如说我们有一些公司他有5万个成品，但是原材料可能只有1万个，它的交叉连接，一个物料交叉利用很广泛也会拖慢运算。所以在施耐德电气我们每年有一个项目计划，就是每年要把你的产品要削减多少，比如说先那是5万，他要削减10%，就要淘汰老的产品。

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S&OP（销售与运营计划）的精益来自于对全局数据的把握

【提 问】我是来自于张家港爱丽家具的，我主要生产这一块，刚才说到ERP的MRP，其实我们公司的MRP，其实当时我们上ERP上的比较仓促，比较急，其实我们MRP主要是两个功能，一个是我们的生产功能，另外一个就是采购清单物料需求这一块，刚开始走生产工单这一块走的比较大，所以说在真正跑出来MRP不是我们生产上真正需求的，所以说MRP是没有真正跑起来的，然后我们的层级也比较多，也不是说MRP时间长就跑MRP，是因为我们Bom层级已经有这么多，如果把颗粒度再细化下去，成本运算受不了，我现在每一个月我出月报，差不多跑一次成本就高3到4个小时，如果我把这个东西再细化，成本根本跑不起来，所以说这样的因素导致了我们的MRP跑不起来。

其实今天过来我们公司人刚才也说了，我们上了ERP，MES、WMS都上了，其实我今天过来更加感兴趣的是什么东西呢？是我看到了我们慧工云有一个BI看板这个功能，其实我们公司也有BI看板，但是我们现在基本上没有体现什么数据，我们在我们的软件当中存在了大量的数据在里面，无论作为生产或者是作为老板，所有销售，作为采购，他们有自己关心的数据，但是，我们很多时候就是比较含糊的一些什么东西呢，就是想要的，真正关心的一些数据我们怎么去体现，怎么去捞取这样的数据，这个是我现在比较关心的一个事情。

【郭智涛】的确是这样的，我自己一直在想如何驱动业务，而且我本人的精力曾经做过相当一段时间的供应链的战略规划，很多人可能习惯听市场部的人，市场规划、公司规划，但是供应链的规划，原来我们公司有一个叫S&OP的一个策略，就是你怎么让你的整个供应链最精益，或者最节约，你不能铺张浪费，但是你的入口是什么，你公司明年、后年、大后年你的预测增长是向上的还是持稳，你的老产品是什么趋势，新产品是什么趋势，我们真的供应链要能做到这个程度，然后你要告诉工业研发部门要投资哪一条线，削减一条线，人员应该向什么地方分配，这是我们非常重视的工作。所以这个事情公司供应链之就是你要把这一块抓住事情就好处理，这个涉及到KPI，你刚才说的数据沉淀下来，怎么能够帮助市场做管理决策，甚至公司级的战略决策能不能做，一定要看你公司的战略是什么，我们有一个武汉的客户说保障智能用电20年，董事长提的这个愿景，他到处来做市场宣传都是这么介绍，然后我们帮他做产线改造，对生产厂长，我说你能告诉我你现在的质量水准是什么吗，你能支撑保障智能用电20年吗？你的返修率或者说故障率是多少，他说我不清楚，我说我们打开你的售后平台看一看，你每个项目问题发生率比例是多少，一看是20%，再看生产的一次直成率是多少，大家一般说质量合格率是多少，我相信但凡你的产品出厂，你的产品肯定基本上都是合格的，因为每个企业都投资了大量的设备，人员保障产品出厂前合格，但是这些都是你的无效指标。你怎么样在你的一次装配过程中保证产品的质量直通率是多少，这个是最容易衡量你的制造水平的，一问是30%的合格率，很多都是靠质检发现问题再返工的。我说董事长智能用电20年是对外讲的，不是对内讲的，都是给客户听的，不是给我们内部人员听的，你说如果是我在负责供应链这个战略的，我就一定要把董事长的20年保障智能用电跟我现在的水平分析，然后告诉他我第一年应该做什么，提高到什么，哪怕提高到15年的水平，或者10年的水平，第二年提高到18年的水平，第三年提高到20年，因为技术问题，我就负责让董事长的战略落地，落地就要有一些指标去看，比如说我的直成率，生产能力，质量保障水平是什么，交付能力是什么，这样我才能给董事长拍胸脯说在您的战略指导下，我们公司要做这工作我才有信心实现。

所以很多企业我看都是可能经过了一些公关公司的帮助，什么公司愿景、目标什么都制定了，但是，我觉得现在很多口号都是对外的。但是我原来的老东家他们真的是每三年要做一次战略规划，比如说我们的口号是成为全球的能效专家，这个能效专家落实成为具体的指标你要把他怎么实现，这是对于内部做的，是一定要做这项工作的。那么实现这个战略落地的我们有一个工具，Hoshin我们叫方针管理这么一个工具去做，所以你刚才说的这些东西是有一些套路，有一些方法来实施的。

八、学 习 心 得

学员心得1：四大核心要素与关键业务指标

这是郭智涛老师关于“数据驱动业务”的四大核心要素的总结。我感觉这就是从经验到方法论的一种中间形态，也可以认为就是一种方法论，这不仅是认知方法论，也是实践方法论。建立量化思维、关注细节、不断压缩时延、内嵌管理思想。

“量化思维”，就是要做到可测量、可计量，这是价值数据产出的前提；

这里的“关注细节”，实际上是业务的颗粒度，微观上最小颗粒度的业务形态，使得测量的数据更有经济性，这一点实际上是我们最容易忽略或者混淆的。我们惊讶于数字孪生的奇妙，却不希望看到它后面的常识，这个常识就好比我们看电影，背后是一秒24帧图片，甚至是一秒48帧的图片，乃至更多，这样的精细颗粒度就是成就“惊喜”的前提。

“不断压缩时延”，实际上是要求企业在数字化过程中，一方面要保持实体世界的演进节拍与虚体世界（信息系统中）的演进节拍，无限接近一致，这在5G商用普及之后，在外部条件上，当有所改善。但是其决定性的力量，依旧是上面提及的颗粒度问题。另外一个方面就是供应链体系的自然进化，当各个环节的数字化程度都在提升的时候，环节之间的联系开始发生新的变化，主要特征就是“等待”的减少，订单履行过程的时延大幅度降低。

“内嵌管理思想”，实际上就是赋予企业的运营系统可以自省的智慧，主动发现供应链角色、供应链过程的业务联系，进一步“逢弯取直”。这需要我们在为系统不停地喂养数据的同时，也要持续地喂养模型。当设备设施（硬机器）以及系统（软机器）生产数据的量远远超过人的数据产量数倍的时候，企业的经营基础将发生根本性的变化。

每个企业的关键业务指标不尽相同，同一个企业的不同阶段差异也比较大。我们看数据驱动业务不是泛泛的，虽然它有广谱的作用。但是对于具体价值的经济性而言，依然是聚焦在当下的关键业务指标上。比如某光伏企业将它确定为“100%合格出厂率”，某家居生产企业将它确定为“99%以上的板材套裁率”、“100%的规格精准”、“17小时出厂”等等。我们应该如何识别出自己的关键业务指标呢？

数据驱动业务不仅是哲学的思考、不仅是数字化转型的价值诉求，更是非常具体的当下关键业务指标。脱离了这个，数字化就失去了最起码的经济意义了。

学员心得2：一招一式皆真经

跟电子、电器行业相比，铺地材料行业的信息化确实差距巨大，我们自身对信息化的认识也非常粗浅，局限于一些碎片化的了解。郭总基于先进行业从业二十多年的深厚积累和在管理、信息岗位的切换经验，虽然分享时间不长，但一招一式俱是真经。受益匪浅，谢谢！也谢谢苏信会、苏州工业互联网联盟的用心组织！

学员心得3：数字化可以真正改变企业的关键业务指标

数据驱动业务，四点要素背后有很深的业务沉淀。从操作型产品转向管理型产品，总结到位。几个案例都能通过数字化真正改变关键业务指标，带来企业绩效的提升，是让信息化价值落地的关键路径。从郭老师的娓娓讲解中收益良多。

学员心得4：信息化的问题通常出在“跑的太快”

郭老师的分享，给了我们很多启发，虽然我们企业在信息化的建设在零散玻璃深加工里算是较为完善的，但由于整个行业的信息化水平都很低，所以其它行业有很多值得借鉴的思路和想法。因为我们是传统的民营制造企业，产品利润也很低，管理水平和管理人员的认知相对也较低，所以数据化对我们来说是一个长期的，逐步的过程。企业不同，方式也不同，我们采用的方式是先大块面的解决一部分问题，起效后逐步延伸细化。逐步建立各方人员的信心。其实很多企业上信息化，不是投入太少，而是跑得太快，同时也对习惯的力量没有足够的重视。

学员心得5：MRP计算4小时极限的魔咒，究竟能不能破掉？

不知道大家是不是对这个数值比较敏感，在大部分制造业企业，MRP运算结果超过4小时，它不仅不能驱动业务，倒是对业务进行捣乱了。原因我们众所周知，就是在计算的这四小时内，地球还在转，新的订单在产生，订单及生产资源的变更也在发生，生产体系不能被“真空”割裂。

常见的方式是通过对算力的扩容来解决问题，但从实践来看，依然是扬扬止沸，为什么？还是因为对业务的抽象级思考，没有付出必要的劳动，依赖于系统的存量功能。

郭老师提到了一种核心引擎，借以破除这个“4小时极限的魔咒”，但是他特别强调，重要的不是这个模型，而是前面的环境与要素准备工作。那些可能非常慢，但是要求必须非常扎实的基础工作，物料与工艺的标准化，供应商协作的契约以及秩序保障，异常情况的处置等等。

智能扫地机确实可以帮你减轻家务的压力，享受生活的惬意，但是你屋子里面乱糟糟的，它就起不到作用，更谈不上性能了。我们许多企业的业务系统使用差强人意，很大程度上是因为现场与信息系统的互适应关系没有正确处理好。

围绕关键业务指标，课堂上提到的一个案例是一个企业的综合节约8%绝对库存！这对于2亿美元库存的大型 ODM厂家，即使是8%的改进，也意味着1600万美元的绝对节约。这个惊艳的成果，不是因为MRP系统到底有多先进，而是因为系统性地对各种要素进行了前置的干预。

微观上，具体到一个能力单元的执行工单，它的颗粒度到底应该有多细？中观上，S&OP（销售与运营计划），宏观上，产品族对资源的消耗是应该增加还是减少？这些都是MRP应用之外的基本功课。

学员心得6：到底要不要新装货梯？

在本期课程上，有一个非常有意思的案例：一个企业的新仓库启用了，对生产业务帮助很大，但是不久就发现一个新问题，就是货梯不够用了，上下货，常常要排队等待。这个时候仓储部门打报告申请预算增加一部货梯。这个时候就需要供应链负责人进行决策，到底要不要花钱？当初设计的时候，是按照上下货的量以及运输距离在仓库南门和北门分别有一部货梯。而且在初期的三个月，运转良好。后来分析时才发现，是制度规定的职员上下楼不能用货梯的规定被破坏了，尤其是中午错峰吃饭的时候，使得货梯上下货的时间打了折扣。后来从制度和流程上进行了改进，并结合生产需要，对各个品类的货物进出货梯的路线进行了细致规划，秩序明显好于过往，极少出现货物等待电梯的情况。

这个处理过程，对许多企业来说也是稀松平常。但是我们从数据角度来看，意义就不一样了。简单说，不仅要看存在系统里的结构化数据，还需要看大量存在与现场的非结构化数据，不管是显性的，还是隐性的。

无独有偶，在3月份的一次研习社课程上，有另外一个案例，是企业要上一款新品，根据既有产能，就要投资300多万新上生产线。IT部门的人根据三年来生产线负荷的数据认为，不需要新增生产线，老线做适当改造，可以满足需求。但是又要如何不影响老产品的生产呢？它们可是公司的“现金牛”啊。

IT部门给出了班次调整、设备运维调整等方面的具体建议与推演数据。完美地解决了上新产品但是不上新线的问题。

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