谁说海底捞的核心竞争力是服务？海底捞最大的商业机密，不是服务，而是“传销式”师徒制！这一招让张勇将人才尽收囊中，让海底捞短短几年就开遍全国。
海底捞设计了两套机制供店长选择:
第一种自身门店利润的2.8%；
第二种是为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞设置了三级分销模式，通过利益挂钩，绑定店长与徒弟和徒孙的利益。
自身门店利润的0.4%+徒弟门店利润的3.1%+徒孙门店利润的1.5%
大部分店长会选择第二种薪酬机制，刺激老店长培养新店长，最后徒子徒孙无穷复制为公司培养、裂变人才。
同时，也形成了从单店经营到几个店抱团经营的局面，店长和徒子徒孙相互出谋划策、共同赚钱。让总部的管理难度也大大下降。
因此海底捞很多店长的月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。
公司还规定只有自己的店达到了标准，才能拿徒子徒孙店里全额的分红，所以就算自己店里分红比例少，也要全力以赴，这就是一个双向约束的机制。
能否带出徒弟，不仅关乎店长的收入，还关系到店长的晋升。只有当一个师傅的徒子徒孙加在一块有五个店以上，这位师傅才有资格晋升区域经理，这就是海底捞成功的秘诀，避免了师徒制常见的问题教会徒弟，饿死师傅。
除了海底捞的方式，还有一种非常实用的销售团队的人才裂变机制：（干货满满，建议收藏）
1.师傅可以同时有很多个徒弟,师傅和徒弟之间可以双向选择，每年有一次机会自由选择，从而避免师傅自身素质缺陷影响徒弟的持续成长，配合好的师徒也可以继续配合。
2.师傅带徒弟有两方面收入：
第一徒弟新增加的月销售提成20%归师傅；
第二同时公司每个月再发管理奖金给师傅，以鼓励师傅对公司人才培养做出来的贡献。
例如,销售提成为10%,徒弟跟随师傅第一个月,月销售额为1万元,提成为1000元。从师后第二个月,月销售额达到2万元,提成为2000元,比如当月管理奖金为300（老板根据公司情况设置）,
则师傅当月的奖金为：(2000-1000)×20%+300=500元。
在此期间,如果徒弟主动离职,则停发师傅的分成与奖金;
如此一来,一个徒弟跳槽,可能涉及师傅的奖金调整;而师傅离职,也要掂量掂量每个月固定的分成和奖金，师徒情分牵扯加利益牵制,千丝万缕又盘根错节,这种多重的人际联系,无形之中也起到了稳定销售队伍的作用。
因此老板朋友们，不要怪员工为什么下班就走，为什么要跳槽，真的不是员工要跳槽，而是我们的机制太糟糕，改进机制，改变分钱的方式和方法才是根本！
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2.目标冲刺：如何用奖金驱动目标达成，防止公司战略流产？
3.超额分红：如何驱动目标超额完成？
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