当前位置：今日智造 > 智造快讯 > 新闻

万字干货！成志明：企业如何系统化再造？

2022/9/28 18:03:58 人评论次浏览来源：苏商会分类：新闻

向实而生，乘“十”而上。值苏商会创会十周年之际，苏商会特别推出了“感恩回馈赋能纾困”——庆祝苏商会成立十周年系列活动，包括直播大餐、赋能大课、超级大脑、星光大道、庆典大会等，从多维度赋能纾困，打造良好的内外部共赢生态圈。在这一系列庆祝活动中，“打头阵”的是苏商会智库大直播，12位解决方案专家将带来“穿越乌卡”之“纾困十二实招”，从组织管理、精益经营、数字化转型、系统化再造、开放式创新、韧性领导力等多角度分享接地气且直接有效的纾困方法。9月16日下午，南京大学商学院教授、南京东方智业董事长、苏商智库企业系统化再造工作室主理人成志明作客苏商智库直播间，就《企业系统化再造的基本逻辑与方法》这一课题作精彩分享。以下是成志明老师的直播分享内容：企业发展难题与企业家的困境企业发展中存在三大基本难题，第一个问题是企业做不大。无论是中国还是世界，中小企业占了95%以上，要做大很难。第二个问题是企业大而不强。特别是在经济不景气的时候，很多看上去规模很大的企业，就会暴露出一系列的问题。第三个问题是企业做不长。有统计显示，中国民营企业平均寿命仅2.9年，令人痛心的是很多非常优秀的企业，结果很短命。为什么好公司会走下坡路？我曾经写过一篇文章叫《地方“名片企业”之殇》，全国多地出现了作为当地经济发展形象代表的所谓“名片企业”纷纷出问题，我当时给这种“名片企业”之殇分析了六个方面：一是过度追求企业大规模，而支持多元化跨界经营失控，创业之初的机动灵活演变为做大后的机会主义。第二，过度地利用政商关系来谋求某些倾斜政策红利，以非市场的方式追求利益，忽视和偏离了市场机制目标。第三，过度自信，基于过去特定历史环境下的成功发展经验，而失察社会经济科技发展的大势。社会在变，新商业时代的大势让这些企业过去积累的优势扛不住未来发展的趋势，这些企业有丰富的历史经验，但欠缺面向未来的制度和能力。第四，企业家个人的名望追求与神话近乎绝对的独裁权威，使得现代公司治理形同虚设，企业成了放大了的家。第五，管理理念与方法的成就与僵化，使得公司氛围与新商业时代的文明相距甚远。第六，做大以后随之而来的大企业病难以摆脱。企业是有边界的，是由企业的经营边界和管理边界决定的，较之于经营边界，管理的有效边界更难突破。能不能突破管理边界，或者说能不能让管理边界尽可能得宽，取决于是否具有有效的管理支撑。如果你的管理支撑不了那么大的规模，轰然而塌是必然。乌卡时代，是一个让经验和认知快速清零的时代，因为一切都是新的。拿着旧地图，找不到新大陆，昨天的太阳照不到今天的你。优势抗不过趋势，机会就在趋势之中。

我们看这张企业生死轮回图，它把一个企业从出发、成长到死亡的过程做了一个形象化的描述。这张图强调生死轮回，创业初期，可能因为一个好的想法，产生了一个好的产品，组建了一个好的团队，形成了一个好的机制和文化，这样的企业快速成长，它的成长曲线是很陡峭的，表明发展速度很快。当企业发展到顶峰的时候，就进入了一个拐点。既然是拐点，它就可能有两种方向，一种方向是往下拐，按照惯性发展，没有看到整个社会环境的变化，这个企业就会自然衰落，最后这种衰落的趋势挡不住，一个生命周期宣告结束。但是也有一些企业，可能在这个拐点上进行了变革和创新，形成了新的想法、新的产品、新的团队、新的体制、新的文化，从而实现了持续成长，开创了一个新的成长周期。这个企业的生死轮回图告诉我们，不止发展的顶峰是一个拐点，在企业成长的任何一个过程中都存在拐点，因为你都会面临挑战。企业成长的过程，就是一个不断选择拐点方向的过程，也是一个不断应战挑战者的过程，这最终决定了企业的生死。为什么那些优秀的企业会出现管理问题呢？我把它总结为两点，一个叫不能摆脱过去，一个叫不能创造未来。不能摆脱过去最主要的原因是这个企业有无与伦比的成功历史，长期处于领先者地位，没有看到现状和预期状况的差异，满足于现有的绩效，甚至满足于现有的垄断地位。另外，作为一个成功者，自然积累了许多丰富的资源，认为资源起决定作用，资源替代了创新。这种资源包括营销资源、人力资源、社会地位等，对这种资源的利用，弱化了自己真正从零开始的创新，从而导致不能摆脱过去。不能创造未来的原因是，作为行业的领导者，拥有最优化的业务体系，多年来形成了相对固化的思维和行为风格，很难适应新的环境、新的规则。第二个原因是成功证明了现有做法的正确性，误以为现有的发展惯性就是领导力，不能重塑领导力。实际上，领导力很多时候会被惯性所掩盖，并没有成为一种创造力，没有创造力就没有领导力。所以，不能摆脱过去，不能创造未来，它的结果必然是衰退。企业成长的轨迹：企业生命周期美国管理学家爱迪斯认为，企业如同一个人一样，将经历从诞生到死亡的完整过程，整个过程分为成长与老化两个相反的阶段，每个阶段又可以划分为若干时期。他还画了一张企业生命周期图，从孕育期开始，孕育期相当于准备筹办一个企业，到婴儿期，表示企业创办初期，到学步期到青春期再到盛年期，发展如日中天，最后进入稳定期，接下来逐步到贵族期、官僚化早期、官僚期，直至死亡这样一个过程。

在这张企业生命周期图中，我们可以看到从孕育期、婴儿期、学步期、青春期到盛年期的前期，基本上属于成长阶段，从盛年期的后期到稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期，一直到死亡，称之为老化阶段。把企业比作人，我认为这是爱迪斯的一大贡献。企业在发展的每一个阶段都会面临不同的问题，比如孕育期，你会面临做什么，什么时间做，在哪儿做，和谁一起做等这些问题。所有创业者都知道，创业是需要条件的，但是比创业条件更重要的是创业者的激情。再比如青春期，整个业务大发展了，管理后台能否支撑企业快速发展的规模，如果支撑不了，就很难进入到盛年期，可能直接到官僚化早期去了。作为企业家，要清楚地知道在生命成长的不同时期会面临什么样的问题，怎么有效地利用各种手段和方法来解决这些问题，来保证自己能够完整地过渡到下一个成长周期。当进入盛年期或者稳定期的时候，变革和创新格外重要。结论第一，现实中，我们见过刚刚创立了几年的年老企业，也见过已经创立了上百年的年轻企业，它们没有把历史作为包袱，而是站在社会发展变革的前列，充满活力，所以说企业的状态与企业的年龄没有必然联系。第二，人只有一个生命周期，生命的衰老（死亡）可以延缓，但不可以逆转。与此不同的是，企业是可以有多个生命周期，即便是到了一个生命周期的最后阶段，通过有效的企业再造（创新），企业依然可以起死回生，焕发活力，实现逆生长，开启一个新的生命成长周期。第三，在企业成长阶段，企业再造的目标是成长突破。在企业衰退阶段，企业再造的目标是实现逆生长，开启新的生命成长周期。第四，企业的成长突破可以从多个方面展开，既可以是单点突破，比如一个技术的突破，一个爆款产品，都可以打开成长空间；也可以进行全面的系统性的结构性的突破，这样才能够真正让企业进入一个稳定成长的周期。第五，任何单个、多个或全面的突破，都需要企业经营管理的其他方面提供支持和支撑，因此，成长突破最终能否成功，企业内部的多方协同性与协同能力至关重要。第六，“再造”就是打破现状态势、传统思维与行为惯性，对企业的资源、能力、经营管理模式等进行创造性的梳理、优化、拆分、重构和配置，使企业进入更大的市场价值空间，具备更强的价值创造能力与运营效率，实现新的更高的发展格局。第七，“再造”一方面是变革打破过去，另一方面就是创新，包括了“破”和“立”两个过程。“再造”既是企业实现成长突破与逆生长的思维方法论，也是达成上述目标的具体路径、工具和方法。

企业系统化再造

先看企业系统机构全景图。

从静态的角度讲，企业包括哪些系统，有哪些部门，有哪些主要职能，这就相当于一座房子，房子上面的三角梯形是企业的顶层设计。使命、愿景、价值观，是企业顶层设计的核心，接下来是公司治理，包括两条线：一条线叫业务发展线，一条是管理发展线。第一条是业务发展线，首先要考虑公司的整体战略，整体战略包括发展战略、业务战略、职能战略，还要考虑到公司的经营目标和计划管理体系。把战略进行分解，与经营目标和计划管理体系连接在一起，其中涉及到目标制定、目标分解、目标执行、目标调整，还涉及到各个职能体系，包括研发、采购、供应链、财务、人力资源等，这是业务发展线。第二条是管理发展线。公司整体战略确定下来后，用什么样的管理模式和管理架构来承接这个战略，这就是管理模式和架构的设计问题，包括组织结构、职能职责、职权安排、岗位体系等，再往下是管理目标、组织和人才发展体系，包括胜任力、人才盘点、招聘、培养任用、考核、激励等，以及组织效率、绩效管理、薪酬管理、职业发展这一整套体系。业务发展线和管理发展线，两者之间是相对应的关系。不管是业务发展还是管理发展，最终都要变成公司的制度流程体系和数字化体系。除此之外，公司有日常运作，日常运作靠的是会议管理、督办管理、监察管理、报表管理，这是作为公司日常管理的主要手段和方法。最后是公司的文化、品牌和形象体系，这就和公司的使命、愿景、价值观连接在一起，两者之间有这样一种内在的逻辑关系。通过这张企业系统机构全景图，我们发现，任何一个方面的改进，任何一个方面的创新或变革，必然会引起其他相配套的体系的变革，所谓牵一发而动全身就是这个道理。再看企业系统化再造结构图。我总结为八个再造：一是意识观念的再造，二是体制机制的再造，三是发展战略的再造，四是组织流程的再造，五是人力资源的再造，六是数字化体系的再造，七是技术体系的再造，八是企业文化与企业形象的再造。这八个再造构成了一个完整的大系统，他们彼此之间是相互影响的。第一，意识观念的再造。我们已经进入了一个新商业时代，新商业时代的核心驱动力是科技革命。互联网、大数据、云计算等这些技术革命引发了整个社会关系的改变，也引起了商业关系的改变。站到新商业时代的角度来说，意识观念的改变是非常重要的。意识决定思路。思路决定出路，不是做不到，而是没想到。在这个过程中，我们既要站在现在看未来，又要站在未来看现在。新商业时代的发展逻辑，使得我们必须树立以下这些意识观念。第一，变革+创新。不能按照发展的惯性，要主动寻求变革，打破过去又要创造新的未来。第二，趋势+优势。优势扛不住趋势，任何具有优势的企业，要不断地随时随地地审查自己，自身的优势是否建立在趋势之上，是否符合未来发展的大趋势。第三，开放+整合。一个企业越是开放，越是能够连接更多的资源，把这些资源整合起来，就能够获得更大的发展空间。第四，动态+快速。在乌卡时代，应对它的不是以不变应万变，而是如何用快速地去应对它的动态。第五，站位与生态。企业的发展不能只关注自己，还必须关注整个生态，每一个企业都是商业生态中的一份子，当我们能够共同把商业生态建设好的时候，这个生态反过来就会赋能每一个企业。第六，颠覆+微创新。对一个企业来讲，微创新可能是更为直接有效的发展。也就是说，技术上的改进，模式上的改进，有可能通过不断的累积而形成一种颠覆。通过微创新的不断累积，可以实现巅峰性的效果。第七，格局观+工匠精神。对于一个企业来讲，既要有大的格局观，又要有把一件事情做到极致的工匠精神，把两头做好，这样的企业是最有竞争力的。第八，极致+差异。刚才说了工匠精神，就是要把它做到极致，有很多时候技术的沉淀、管理的沉淀，需要时间反复去做。第九，精准+精益。现在都强调精益生产，它的前提是精准，之所以利用大数据，就是因为要实现精准。第十，共创+共享，既是对内，也是对外。对内，一个企业必须和员工来共创共享；对外，必须和你的合作伙伴共创共享。十一，激活个人+激活组织。现在管理要追求的既要激活组织，更要激活个人，把个人目标和组织目标统一起来。十二，现实+虚拟。十三，线上+线下。十四，智慧+智能。智能化可以通过机器设备来实现，但是智慧是人特有的东西，这要求我们不断地学习，才能把自己的智慧运用起来，形成机器的智能。十五，管理逻辑，包括感情逻辑、利益逻辑、规则逻辑和道德逻辑。我们要把感情逻辑、利益逻辑转向规则逻辑。一个企业是需要规则的，我们把很多目标、条件，用规则把它固化下来，这样的规则逻辑就能够带来企业管理关系的简洁。此外，随着管理逻辑的发展变化，我们对企业有更高的要求，比如企业的社会责任，企业是一个社会的公民，还是一个要具有道德感、幸福感的企业。十六，随着管理逻辑的改变，管理智慧也会不断扩充。企业要有政治智慧、管理智慧、人生智慧，还要有哲学智慧、易经智慧、宗教智慧。第二，体制机制的再造。体制决定了企业内部的基本关系，机制解决的是驱动力的问题。第一，体制的再造。首先看公司的治理体制，从两个角度来观察，一是公司治理结构形式上的完整性，二是公司治理机制实质上的有效性。其次看公司的组织领导体制，一种是组织形式，直线制、职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等，这要根据企业的业务发展规模、复杂性、管理的支撑能力等来决定。如果是集团化企业，就要考虑到投资与业务的关系，风控与运营的关系，这样就需要从集团化的角度做出顶层设计。组织领导体制不只是解决组织效率的问题，还解决发展空间的问题，因为有时候内在的驱动机制完全是来自于组织。第二，机制的再造。现代企业中，以下七个机制是最主要的：一是领导决策机制。什么样的事项在什么样的层级进行决策，这就需要层级上的分工。决策之前需要什么样的程序，决策之后谁来承担责任。分工和权责是决策机制中非常核心的内容。作为上级对下级，不要越级指挥，但可以越级知情；下对上，不能越级汇报，但可以越级申诉，因为这样能够了解到真实情况，便于领导决策。二是跨部门协调/协同机制。在很多企业，部门越多，跨部门的协调/协同就越困难，因为每个部门都有自身的目标和利益。怎么解决？就是通过目标和利益的联动，把不同部门的目标和利益捆绑起来。三是收入分配与考核奖惩机制。公司能不能够奉行和真正坚守“贡献决定价值”这一理念，是否能够真正做到公平、公正、公开，把这两点做好了，收入分配与考核奖励机制就解决了。四是工作激励与职业成长机制。千万不要忽视工作本身的激励。一个人愿不愿意去从事一项工作，实际上有三个条件：第一个是收入水平，第二个是工作的满足感和发展的机会，第三个才是企业文化。所以，工作的满足感本身就是激励。不要把激励完全归成为现金的激励、收入的激励，而要更多的同时关注工作的激励和职业成长的激励。五是老人新人的协同赋能机制。要从两个角度来入手，首先老人要看到新陈代谢是必然的，你对公司发展的历史贡献不能局限于此，还要做出新的贡献，就是如何扶持帮助新人，让他们尽快融入公司，让他们在不同的工作岗位上发挥更大的作用，这是老人义不容辞的义务和责任。另一方面，从新人的角度来讲，这个企业不是天上掉下来的，是由老人奋斗发展到今天的，你必须对这样的老人给予足够的尊重，没有尊重就不可能融入。作为老人和新人，首先在意识上要保持这样一种心态。其次，老人新人要合作分享，老人在帮助新人获得成功、创造业绩的过程中，如何让他能够分享到这块利益，这就要在机制上做出明确的规定。六是领导岗位的流动机制。所谓流水不腐，户枢不蠹，我们要学会换位思考。一个人在某个岗位上干了很多年，有非常丰富的经验，但是过多的经验，容易形成路径依赖，容易失去激情，容易失去思维的创新，这是不利的。其次，如果一个人总是在某一个岗位上，会形成比较一个僵化的利益共同体，这样不利于其他人进入新的体制机制发挥作用。如果一个人换一个岗位的时候，新的岗位会迫使他进行思考。所以，领导岗位的流动性很重要。七是问责机制。很多企业的制度有很多，但是制度之所以流于形式，其中很重要的原因就是缺少问责机制。你不问责，没有人对结果担当，所有的制度都是虚设。第三，发展战略的再造。

首先看战略是什么？我把它归纳为：法律不允许，我不做，资源不允许，我也不做，使命决定了我该做什么，机会决定了我可以做什么，实力决定了我能做什么，偏好决定了我想做什么，魄力决定了我敢做什么，这几个融合在一起就是我要做的。其次看战略再造的核心内容，我归纳为“六定”：

一是定发展目标，从使命、愿景、价值观出发，看看企业未来的发展目标和方向是什么。二是定产业选择，企业未来准备进入了哪些产业，产业之间是单个产业还是多元产业，产业如何组合，不同的产业如何定位，形成了公司的产业具体的发展目标。三是定企业位置，企业在整个产业价值链上处于什么位置，与上游下游之间是什么关系，在产业生态中是什么角色。四是定商业模式，如何把产业中的价值链真正在企业里实现，从而明确自己的核心竞争优势。五是定支撑体系，包括企业的组织支撑、职能战略等。六是定落地路径。然后看商业模式的设计和创新。可以从六个方面来看待一个商业模式的设计和创新：首先是客户定义。我们要对市场进行细分，明确谁是我们的客户，这源于对客户需求的建立。其次是客户的价值主张。价值主张首先来自于客户的基本需求点，还有客户的需求痛点，这可能就是他的核心价值，此外还包括你突然给到他的意外的惊喜价值。第三是产品和服务的定义。我们可以为客户提供什么样的产品和服务，决定了产品的功能、品质、价格、交付等。第四是赢利模式。企业的赢利从哪里来？从企业的收入来源结构、成本利润结构来分析，企业的盈亏平衡点在哪里，哪些收入可以扩大，哪些成本可以节省，从而得出企业未来稳定的盈利可以从哪里来。第五是资源整合模式。任何一家企业都未必能够具备从事某项业务所需要的所有资源，这就需要去利用外部资源，我们要看需要哪些关键性的资源，这些资源状况如何，谁拥有这些资源，我们怎么去整合，我们和对方进行资源交换的规则是什么，形成自己资源整合模式。最后是运营模式。如何进行利益分配，如何进行资源的利用和控制，如何进行有效的运营。再来看企业竞争优势。发展战略最终是围着核心竞争能力来打造，形成自己的竞争优势。在新商业时代，如果用武打小说的话来讲，企业竞争优势要从“三把飞刀”到“六脉神剑”，再到“九阳真经”。过去，在波特的竞争战略中，他提出来三种基本战略，就是低成本、差异化和目标集聚。到了新商业时代，除了这三个传统的竞争战略之外，还有三个新的战略:一是速度，二是链接、体验和参与，三是平台化和生态化。未来也有三个战略：企业无边界，员工创客化，金融化和数智化。我们把过去+现在+未来，这就是战略的一种走向。由此总结出发展战略再造的基本路径，大体上可以看作是走上去——走下去——走进去——走过去——走出去，链接化——平台化——金融化——数字化——智能化。走上去，从价值链的角度来讲，就是往高处走；走下去是价值链往下延伸；走进去意味着要加入到一个价值链中去，或者要加入到一个商业生态圈中去；走过去是指跨界，走出去是指跨国。战略落地执行的要诀：1、战略短期化、动态化，2、战略战术化，3、目标任务化，4、任务项目化，5、项目事件化，6、事件要素化，7、过程节点化，8、节点标志化，9、多方协同化，10、结果可量化，11、奖惩及时化，12、监控全程化，13、复盘常态化。第四，组织流程的再造。战略决定组织，组织决定人力资源，那么组织之间的关系就决定了流程，从理论上讲，这是正确的。但是在实践中，很多企业是人力资源决定了组织，组织再决定战略。我们很难讲，究竟是战略决定组织，组织决定人力资源，还是人力资源决定组织，组织决定战略，前者是一个理论逻辑，后者是一个现实状况，两者都有它的合理性。对一个企业的主要领导者来讲，战略、组织与人力资源，这三者之间是需要同时考虑的，因为他们之间相互影响。在现实中，组织和流程会存在低效率的情况，其原因主要在于以下几个方面：第一，除了技术性问题外，职能、职责、职权的切分不合理，过粗或者过细，都会导致整个组织的低效率。在实践过程中，经常会对组织和流程打“补丁”，就是当发生了一些临时性的问题时，我们会设定很多临时性的职务，或者确定一些临时性的流程制度。从优化的角度来讲，要非常科学地切分职能、职责外，还要对没有长期存在必要的组织和流程进行清理，这样才能保证组织健康、敏捷。第二，画地为牢，只对自己负责，只对局部的流程负责，没有跨部门协同，不对最终结果负责。第三，利益驱使，考核导向有问题。当从目标和利益的关联性来进行考核时，这个问题就会迎刃而解。第五，人力资源的再造。所谓人才，就是在特定的岗位上能够创造性的完成工作的人。离开了具体的岗位，无所谓人才。除了人才之外，还要关注忠诚和才干，所有老板都希望一个人既忠诚又有才干。如何解决忠诚和才干的问题？这就要把复杂的问题简单化，简单的问题定量化、标准化，靠体系来解决，要逐步从依靠人变成依靠体系。人力资源环境的三要素，就是一个企业能不能吸引人、能不能留住人的三个条件，包括物质待遇，发展机会和企业文化。对一个企业来讲，应该建立自己的人才培养体系平台，按照自己的战略发展、组织发展和业务发展的要求，进行大规模的定制化人才培养。第六，数字化体系的再造。数字化除了带给企业效率的提升外，在管理上带来的最大变化是：一方面由人管机器，变成机器管人；另一方面实现透明化企业，一切以数字说话，把权力赋予岗位流程，尽可能摒除人为干扰，企业中的人机关系也会发生改变。正因为如此，企业数字化的最大障碍，不是技术而是人，人对数字化的障碍体现在以下几个方面：一是权力公开化、可视化、权力使用标准化、可追溯、可量化、易评价，对传统权力观和权力行为形成极大的冲击和强约束，有权者面临意识心理重建和利益重构问题。第二，习惯依赖，不愿意为改变而学习和付出。第三，思维与应用能力不足，构建模型，阅读数字，发现机会与威胁，验证设想，彻底改变了生产方式与工作方式，改变了对个人的能力的评价，个人能力需要重构。从这个角度来讲，解决了人的问题，数字化体系再造就成功了一大半。

第七，技术体系的再造。技术体系再造要符合以下几个原则：第一，市场竞争力第一的原则，决定使用怎样的技术，投入多大的成本，首先要考虑的是技术带来的市场竞争力和竞争优势能够提升多少。第二，除非能够实现技术上对竞争对手的跨越，否则技术的选择必须符合主流趋势。第三，技术本身就是一个复杂的系统，各个技术之间的配协同配套能力，决定了这个技术体系内在的产出效率。第四，技术体系是要和公司的其他体系协同才能发挥最大的作用，因此，技术体系再造，不能自我封闭，要与生产、采购、营销、人力资源等诸多体系统一协调。第五，产业发展大势对技术体系再造也有着至关重要的影响，因为一个趋于衰落淘汰的产业，再先进的技术都改变不了产业趋势。第八，企业文化与企业形象的再造。企业形象和企业文化是表里关系，文化是里，形象是表。企业文化与企业形象变革创新中的难点主要表现在四个方面：一是企业老板与中高层管理团队对企业文化的认知水平与重视程度；二是企业高层、中层与基层对企业文化的感知与共识；三是企业领导能否率先垂范，起到标杆作用；四是企业制度对企业文化的体现、保障作用。企业文化落地生根成功的关键，我总结了三个方面：一是“一把手”工程。最高领导必须亲自领导企业文化建设，反复讲、带头做，并率先垂范；提供资源、组织、人员的保障；反复抓，抓反复，柔性的文化刚性执行，一把手一定要做到这些。二是以战略为导向，与组织建设相协调。战略决定组织，也决定了文化，不同的战略有不同的文化要求，不同的文化来支撑，也会最终形成不同的文化。三是四个结合，企业文化建设必须与时代发展相结合；企业文化建设必须与解决现实问题相结合；企业文化建设需要与人力资源管理相结合；企业文化建设与规章制度建设相结合；企业文化建设必须与品牌形象建设相结合，因为文化是内核，形象是外表。