每个公司法务都应该成为战略家，不转型只有死路一条！

有个朋友做了十几年法务，董事长非常喜欢，不出意外，应该不久就会得到升迁，正式进入高管序列。对他的法律专业水平我不太熟，但对他的TMT行业知识，有一次的确让我大开眼界，他居然能把SAP、Oracle、IBM在ERP领域的差异讲的头头是道，对这些跨国巨头的前世今生也了如指掌，可以像讲故事一般给你娓娓道来。

同样是法务，有一次在一个大型法务沙龙上，我讲到硅谷正在兴起的科技浪潮，在座的大部分法务基本除了微软和苹果外，一无所知。让大家列举几个最伟大的公司，很多法务都说是BAT和华为，我说，虽然BAT和华为做的很成功，但他们跟世界一流公司的差距还很大，大家更是一脸懵懂。

这又一次印证了我的观点：大部分的法务最大的短板是，他们离法律合规太近，离企业和商业太远！

每一个公司律师都应该成为战略家。在全球化和政府日益严格的监管面前，传统的公司法务必须要做出改变，以迎接企业战略变革的需要。公司律师应该主动参与到公司的每一项战略规划的进程中，让公司法务部门成为参与公司战略决策的核心部门。为此，公司律师必须要公司管理层看到他们参与的必要和价值，无论如何，公司战略会议都不需要一个不发表实质意见的旁观者或者只会否决但却提不出任何解决方案的“不”先生。

战略管理已经成为企业管理的重中之重，而且经过国内外理论界和实务界几十年的推动和发展，战略管理理论的研究已经非常的深入和丰富。但是，与成熟的战略管理学相比较，法务战略管理及其与企业战略的关系研究却很少有人触及。原因不外乎两个，一个是公司法务在企业中的地位尚未达到举足轻重，公司法务管理还没有上升到企业战略的高度；另一个是公司法务管理的实践性很强，身在实务领域的人士缺乏抽象的理论功底而难以归纳总结，身在象牙塔的学界人士又因为没有实践经验而无从下手。

但是，理论的匮乏难掩实务界对法务管理战略的需求日益强烈。越来越多跨国公司的公司律师认识到，如果仅仅把法务管理的工作局限在日常操作层面，已经很难体现公司律师的真真价值。因此，如何站在企业战略的高度进一步的透视法务管理工作，成为公司律师最为关注的问题。如果公司律师能想到这一层次，说明他已经开始以一个战略家而不是一个律师的身份来考虑问题。

以CEO为代表的职业公司高管都应该成为战略家，这在西方公司已经达成共识。这无关个人野心而事关企业整体，既是商业组织发展对公司法务提出的合理要求，又是公司律师群体自身发展的需要。只有公司律师能够迅速转型和重新定位，他们所带领的公司律师团队才能沿着更加有价值的方向前进。

大多数公司律师都应该对自己所处企业的战略如数家珍，但如果真的要他们把每个战略掰开了揉碎了讲，估计大部分的公司律师都会露馅。这种蜻蜓点水式的了解常常弊大于利，因为不仅助长了公司高管的夸夸其谈，而且对解决问题有害无益，最麻烦的是常常会耽误事情的处理。不过，有时候也要理解公司律师的难处。大公司的战略往往不会只是一两个，而是多重战略的组合。我们先不论这种战略组合的优缺点，单单去了解和领悟这些战略背后的深层次考虑和背景就要大费周章。但无论如何，这都是一个成功公司律师的必修课。

研究跨国企业的战略规划发现，大多数公司的战略也经历了集中-分散-集中不断反复的过程。最初，大型跨国公司为了分散风险曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低甚至高负债。因此，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归。

根据一项权威调查，跨国公司普遍选择的前十大战略出现惊人的相似，分别是：全球化战略、差异化战略、品牌战略、成本领先战略、知识产权战略、风险控制战略、合规遵循战略、本地化战略、人才战略和竞争战略。从以上战略选择可以看出，人才和知识、合规和风控等因素都被提高到了企业战略的高度，而这为公司律师提供了充分的用武之地，公司律师都要深度参与进这些企业战略的开发进程。

以公司律师领头的风控战略为例，我们要深刻认识到，企业战略本身就是企业最大的风险,战略风险的发生将极大地降低经理人员实施预定商业战略的能力。战略风险可以划分为操作风险、法律风险、财务风险和竞争风险。这些与公司的流程、风控、资产以及外部环境变化有关,即公司的战略与市场环境出现了偏离,公司的战略已经不能适应所处的行业和市场的变化,如无法满足客户的需求、无法预见竞争对手的改变、替代技术的出现和新竞争对手的加入。

战略的风险已不再是哪个部门的问题,而是要求公司对整体战略进行调整,因此会涉及到多个部门。这与在风险管理上的通常做法,即按照部门,如法务、财务和业务来管理各自的风险有很大的不同。为此,作为风险管理者需要对将给企业带来全局性风险的外部竞争环境进行有效的监视,及时发现战略风险并提早做出应对准备，它对处于瞬息万变和竞争激烈的环境下企业的生存和发展具有重要的理论和实践意义。

主导战略与辅助战略

虽然是企业战略，但在企业战略中依然有明确的层次。按照重要性划分，有企业总体战略、经营战略和职能战略；按照类别划分，有人才战略、成本战略、风控战略等等。因此，在纷繁复杂的企业战略中，公司律师要分清楚，哪些是法务主导的战略，哪些是法务辅助的战略就成了首先要做的必备功课（以下统称法务战略）。

一般来讲，对于高科技企业来讲，其公司律师能主导的战略首先是知识产权与标准战略，而对于一家金融机构来讲，公司律师最要主导的是合规与风控战略，公司律师所处的行业不同，主导的战略也会有不同。除了主导的战略，公司律师还应该关注需要公司法务参与的其他战略，因为这些战略往往比公司律师主导的战略还要重要，例如全球化战略、差异化战略等等。

在主导战略中，公司律师要担当起牵头人的角色，而不是出出主意的参与者。例如对于知识产权战略，公司律师要给出一个完整地知识产权战略纲要和具体实施计划，并组织相应的跨部门协作团队。而在辅助战略中，公司律师就完全不同于主导战略中运动员的角色，而可能既是运动员又是裁判员，例如公司法务要为公司的重大战略决策提供法律支持，包括在公司决策前即可对欲决策的项目进行法律分析、论证，然后在此基础上提出相关法律意见，这些意见将有力的保证公司决策的可执行性，从而避免公司因决策失误造成重大经济损失。

企业需要法务战略

企业面临日趋白热化的竞争，全球化和本地化的复杂性，政府合规监管的严格都促使企业对法务战略产生强大的需求。合法性是企业立身之本，舍弃合法性，企业难以成立。企业非法经营，不仅不能实现经营目标，还可能被处罚，甚至破产清算。企业经营的领域涉及的问题越复杂、越高端，越需要研究法律和遵守法律。从长远来看，现代企业的经营，未来必须依靠一套健全的法治体系来保障，依法治企应当成为企业科学决策、民主决策的内在要求，成为企业经营行为从他律走向自律的必然选择。

法务战略的目标

任何一项战略都需要有明确的目标导向，法务战略的目标的确定非常重要，他可以非常清晰地确定法务战略的方向和边界，让公司律师知道，哪些是应该做的哪些是不应该做的。法务战略的目标绝不仅仅是处理好一个案件或危机（虽然很多企业家都这么认为），他的目标要更为长远，一切法务活动都是为了提升企业竞争力，以便企业获得长久的生存和发展，因此，公司律师的所有工作都是围绕这一目标展开，例如，不管是通过知识产权为企业获得竞争优势，还是通过合法合规避免企业严重违规损失，都是为了法务战略目标而服务。

战略理念应该贯穿整个法务管理的始终。法务战略管理不仅是对传统的合同、诉讼、合规、风控等法务管理工作的战略思考，同时，也是以战略的眼光对公司法务工作的进一步拔高，并最终保证每项战略的落地和执行。但是，很多公司律师常常犯的错误是有始无终，虎头蛇尾式的高调亮相和无疾而终的半吊子工程常常相伴相随。这严重影响了公司律师在企业的形象和地位。

这里的失败倒不都是因为公司律师的怠惰，公司法务战略无法实现的障碍因素很多，有内部流程也有外部环境的问题，但这些麻烦并不是无法解决。有很多成功做到的公司律师，为了保障法务战略的落地，常常遵循的几个步骤如下：

提升法律合规的威信

与医师的处方、会计师的账本相比，公司律师的法律意见书还没有成为企业经营的必备文件。企业整个内部控制体系的合法合规性尚缺乏具体的制度和文化来保证。归根到底，人无信不立，法律如果在企业没有威信，公司法务做任何一件小事都很难。公司律师应该从自身做起，抓住每一次机会和教训，努力培养企业的合规文化，树立法律在企业的威信。让企业从上到下（特别是管理层）每一个人都从心底里充满对法律的敬畏。

主动拥抱市场，去行政化

市场是公司法务的好朋友。特别是在中国，国有企业在我国的国民经济中，还占了大头，推行企业法务战略无论如何不能绕过国有企业。国有企业改革喊了很多年，去行政化一直举步维艰。结症大家都很清楚，主动去拥抱市场，让市场在资源配置中发挥基础作用，激发企业活力，构建符合企业发展规律的运行机制，才能有效地推进企业法务战略。实践证明，越是市场化、国际化程度高的企业，越是重视律师的工作。

主动接受监管

公司律师要积极引导企业，主动接受监管并积极展开沟通，准确掌握法律政策和窗口指导的方向，把每一次的政府监管都当成一次练兵的好机会，这样企业才能前进的稳稳当当。

如果内部的法务部了解公司战略上的重点，它还可以帮助塑造企业运营的环境。另外，监管上的改变不应被视为需要接受的负担，而应被看作法务部与管理者制定有助于业务规定的机会。这同样也要求律师了解该业务及其战略，不仅仅从“产业”方面来看待问题。如果某试行条例或当前法规的结束，会因为你的竞争对手采用了不同战略而对其造成完全不同的面影响，则此类新的制约因素将会有助于公共利益与你的公司。

法务战略流程落地

随着法务管理的战略意义日益显著,法律合规的风险控制规划作为其中的关键环节必须以企业的战略为导向,确保法务部的各项职能活动都能为战略成功创造价值。因此,企业应当建立基于战略的法务规划流程,并最终确定与战略相匹配的规划方案,这样才能真正意义上促进组织战略中关键环节的实施,为企业战略成功提供保障。

进一步讲，任何战略的落地都离不开流程的嵌入。如果法务战略没有进入企业的主流程序，基本可以判断这是个失败的结局。从战略高度回答法律问题固然很重要，用战略的思维去影响法治思维也很重要，但如果没有从战略的高度思考法务流程的问题，这个战略就难以真真执行和落地。

于是，建立企业法务战略核心流程变得非常关键。这些流程就像高速公路是我们抵达目的地的必由之路。在这方面，公司律师别无选择，他可以考虑的仅仅是自己建道路让别人都到自己这里跑，还是跟别人达成协议到别人道路上跑。通过核心流程的构建，法务战略与其他战略相辅相成，浑然一体。

法务组织保障

法务管理与企业战略呈横纵向契合状态，这要求公司律师够自觉地根据环境的变化适时调整自身的目标和结构，使之保持与战略和环境的协调一致，并能够与组织的战略支持系统密切配合。纵向的战略体系与横向部门合作契合共同构成了法务管理战略的关键维度。

为了实现法务战略，公司律师在法务内部组织的建设方面煞费苦心。虽然说在法务管理体系方面，没有普适的模式，但西方公司律师往往选择的是最有利于战略推动的集权方式，这样可以保证思想的统一和有效地上传下达。同时，公司律师要考虑公司律师在企业内部的沟通成本。特别是在国有企业，公司律师既要努力突破科层制的藩篱，在企业上下同构、职能部门间职责界限不清等复杂情况下，寻求法律解决之道，还要鼓励新兴法律人才敢想敢干，着实不易。

战略具有前瞻性，公司律师领衔的法务战略要防患于未然；战略具有全局性，法务战略要从全局性出发，立足长远并统筹规划；战略具有灵活性，法务战略要为了实现利益最大化，要灵活掌握主动权，在法律许可的范围内最大程度实现公司的战略目标和利益；战略要讲究合规合法，法务战略更要协助公司管理层依法决策，为公司的长远规划保驾护航。战略具有体系性，但是法务战略上没有一个体系性的研究框架，这就是我们努力的方向。

哈默尔与普拉哈拉德在《公司核心竞争力》中强调现实中企业的战略大多是选择有吸引力的行业和培养别人无法模仿的核心能力。企业战略需要企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。企业战略的核心战略思想就是重构竞争的基础与创造未来。未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。

基于企业战略的法务管理规划是指将整个企业的战略转化为一个实用的长远计划,以此来确定为实现企业各个战略目标而需要的法律资源。企业应当以战略为导向建立法律规划流程,确定公司法务工作规划方案,使得法务规划活动都能与企业战略目标相一致,为企业获取竞争优势。将战略思想引入法务管理的创新和实践中，法务管理就不再局限于日常的法律事务处理。法务战略管理既是对传统公司法律业务的战略性思考，又是以企业战略的视角和高度对公司法务工作的重新审视和梳理，更是敢于跳出以前的法律固有思维框架，从战略的本质去挖掘和发现法务管理的真真内涵，构建符合现代企业需要的法务管理战略的研究框架。