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精选推文 | 企业数字化转型的“避坑与入门指南”(上篇)

2020/10/10 20:30:32 人评论 次浏览 来源:CDIE数字化创新博览会 分类:新闻


近年来的产业变革和技术迭代证实,当今时代下,数字化转型早已不是可选项而是必选项。有报告指出,至2021年,国内90%以上的企业将依赖于私有云、公有云和历史遗留平台的组合,以满足基础设施的需求。然而,许多企业在面临数字化转型时,都会遇到一些“坑”,也很难找到确切可行的实施方案。


卓越教育CMO&华昂研究院专家王启旻,曾多次带领团队成功进行数字化转型。本文将针对王启旻在2020 CDIE城市沙龙广州站上的演讲做出梳理,为大家分享企业数字化转型的“避坑与入门指南”。


本篇看点:

数字化时代的竞争点与数字化转型核心准则

传统营销痛点是什么,企业为什么要数字化转型?

企业数字化转型常见的失败原因与解决办法


Part 1


我们经历过很多营销阶段,从传统模式到电商,从电商到社交电商,从社交电商到现在呈碎片化趋势。大家应该能发现,在每一个转型阶段,总有一些不听话的“孩子”,认为他们公司够庞大、门店很多、基石很重,所以不需要转型。然而,这些不听话的“孩子”往往都掉队、甚至悄悄消失了。



现在的竞争已经不是传统时代企业之间信息差的竞争了。以前大家会说,“我有些技术你没有、我懂的东西你不懂”,现在,没有这种信息壁垒了。


如今,消费者的注意力和偏好在不断改变,所以大家要竞争什么?精细化和精准化。而怎样实现精细化和精准化?要做数字化。


要通过数字化实现精细化和精准化的竞争,最底层逻辑就是要比拼对消费者的洞察程度。比如我知道客户的基本属性,标签、年龄、地域等信息,别人也知道。那我怎么能更厉害一点?我要掌握更多信息,比如客户的家庭成员有哪些、消费习惯是什么。如果别人也知道,那我还要挖客户的其他信息,比如知道客户最喜欢周五上网,周五晚11点最容易被促成消费。


我们在数据洞察里发现的这些信息,能让我们更精准地了解消费者的行为习惯和行为模式,因此相比较竞争对手,我们能做的差异化的事情就出来了。我们能提供精准的、差异化的产品和服务,从而会比竞争对手获取更多客户,占领更多市场份额。


在朋友问及“怎么做数字化转型”时,我通常都是三句话挂在嘴边,以它们为核心准则。


第一,沉淀企业自方数字化资产。很多企业以为自己有很多数据资产,但其实际上数据资产并不完整,因此要优先、慎重思考这一点。


第二,通过数字化来降低企业对付费流量渠道的依赖。如大家所知,我们现阶段获取流量,都是通过在几大平台、几大渠道付费购买的方式,但这并不是长久之计。不知大家是否有了解过,现在阿里规定盈利每年要有百分之几十的增长,但其实阿里系平台,包括淘宝、天猫等在内,他们的广告位和盈利位置并没有增加。还有头条系,原先可能你划七条视频会出现一个广告,现在并没有变成划两条出现一个。整体广告位没有增长的前提下,他们怎么实现制定的增长计划?这部分钱肯定就要出在我们品牌方身上。因此降低企业对付费流量渠道的依赖,是我们作为品牌方要做的比较重要的一点。


第三,整体提升企业的综合运作效能。为什么是企业的“整体”效能?前些年,大家都爱说数字化营销,所以很多时候“数字化”只和“营销”挂钩。但其实近两年来,我们发觉数字化可以将整个企业的效能提升,而不仅仅是在营销端。所以现在我们在做的数字化转型,就叫企业数字化转型,而不是数字化营销转型。


Part 2


在讲我们针对数字化转型的举措之前,我先给大家排一些“坑”。传统企业总是在做传统营销时遇到一些痛点后,才说要转型。近年来,我除了做我们自己的品牌方业务,有时也会帮比较熟悉的品牌客户、一些大型头部客户做顾问,我亲眼见证了很多企业的转型,总结了他们转型过程中的一些痛点。


痛点一,传统营销一半以上是无效的。之前有位广告业大王说过一句类似的话:“我的广告投入有一半是无效的,但我不知道是哪一半。”在我看来,“一半”这个说法还是比较保守的,有些企业不止一半无效。最可怕、最惨痛的是,他们不知道自己的投放无效。广告行业水很深,很多内容很多环节是不能监测到的。营销和传播压在市场部身上后,市场部会为此做很多事情。然而老板知道真实的ROI是多少吗?老板只知道市场部完成了一件事,没有办法从头到尾追踪整个链路;到底是否有效,无法预估,因为没有数字化。


痛点二,最大的数据源不在各大品牌主自己手中,而是被BAT那些企业所掌握。然而,很多企业一直认为数据是在自己手里的,认为自己有大数据,还会成立大数据部门。其实那点数据不足称为大数据,这是一个误区。


此外,很多品牌企业应该会比较有感触。每年企业花很多的预算去做市场,但年底做总结的时候会发现沉淀了什么?一堆结案报告。做了一个规模很大的活动,曝光几十亿,触达了几千万人,花了一两千万,报告有一两百页。但有什么沉淀下来的内容吗?什么都没有。


因此,我在管理我们整个集团盘子时候,经常会跟品牌、营销部,包括业务类以及媒介等部门说,如果要拿方案给我批预算,先问问自己,这个方案会不会有数据回传和沉淀,如果没有请转身离开,我是不会批的。


痛点三,大家都经历过这样的一个年代——“决策全靠拍脑袋”。那时很多决策都是怎么来的?比如Q3、Q4要做有关明年的预算和决策,老板叫来高管,头脑风暴一星期,然后灵光一现,拍脑袋说明年要做什么战略,把要做的内容一点点列好、把目标细分好。拍脑袋出来的内容有多准确呢?没多准确,不以数据作为决策依托是不会准确的。只靠“拍”,明年的战略会错,新品的研发方向也会错。


痛点四非常典型,很多做到一定规模的公司,组织架构比较大,这样会淹没很多创新的可能性。我认识不少品牌企业有专门负责创新的部门,有的叫新零售部,有的叫创新部。他们的负责人经常跟我说:“我们现在有一套很好的内容,在行业内被验证过,很先进。但我怎么推我老板都不接受,怎么会这样呢?”


我问他上面老板是谁,他说是事业部总经理,事业部总经理上面是大老板。我就知道,这个事情推不动了,因为他平级的部门太多。他要老板支持他转型,等于说让老板在他完全不知道的一个领域做决策,万一把KPI搞砸了,他老板怎么和大老板汇报?所以老板会说,我分你一点预算,你可以去试试。但要在整个企业内推动,根本没门,甚至旁边部门的老大都很难搞定。


不过有一件事情让我感到比较欣慰。记得2016、2017年,我在峰会上讲数字化营销和案例时候,很多人都觉得我们在做的事情顶多算锦上添花,不做也好像没什么所谓,大家也都不知道怎么做。而近一年半,以前对数字化不屑一顾的人,渐渐都知道了数字化转型是一件非做不可的事情。


现在,大家面临的最大问题就是不知道怎么做。公司老板不知道怎么做;高管没有资金,也不知道怎么做。所以大家到处试错、掉坑。不过整体是个好趋势,起码大家对数字化重视起来了。


Part 3


我经常说,数字化转型绝对是件高门槛的事情。因为我看到,100家做数字化转型的企业,往往有10家能成功已经很不错了。为什么会这样?我总结了一些我见到过的,最主要的几个数字化转型失败的原因。


第一,没有进行自上而下的战略改革。正如我刚才所说,可能是某个部门或者是事业部的老大说:“我想转型。”好一点的情况下,他只把自己营销这条线做一些小的闭环转型也就算了,如果他想跟电商等其他场景打通又通不了,就会去找老板,老板因为不懂所以很难决策,会导致谈着谈着就改革就没了。


第二,很多决策者对等待期的耐心有限。我曾见过一家企业的老板,一开始投了5000万做数字化转型,半年后终止了整个项目。为什么终止?数字化转型需要有很多技术底层的搭建,在前期尤其是第一年,都非常重要。结果他们没有提前跟老板做好心理建设,老板觉得,怎么六个月都没有任何产出?什么时候能有营收?算了,没有效果,不要做了。


第三,固化而臃肿的组织架构,导致无法快速反应。因为组织架构而导致很多东西都推不了的情况可以经常见到。各个企业中有各个山头,有时会出现互不支持、互相质疑的情况,甚至我还经常看到CMO和CTO干架——CTO说我最懂技术,你离不开技术,数字化转型肯定是我主导;CMO说我离消费者最近,我懂市场,为什么是IT部门做这个事。接着就是报告、争吵。


第四,受牵头者的能力和认知所限。这也是比较容易产生失败的一个原因。牵头想做转型的人,他自己本身都不懂,然后瞎指挥,继而失败。


第五,最容易走到的一个误区,我见到的99%的公司是因为这个原因失败的,就是对乙方公司的方案过于依赖


现在很多企业的数字化转型是怎么做的?乙方公司、技术公司、营销工具公司,都会说自己有行业的数字化转型方案,或案例或场景,能推给企业用。企业听到“数字化转型”就直接买,这家也买那家也买,一买就是七八件,买回以后发现有一堆问题摆在面前。


这坑我也掉过。比如说,数字化转型中需要打通数据,所以要把A公司B公司都叫来沟通。我跟A公司说,你的数据要跟B公司打通。这个时候,A公司说,自己是标准接口,要B公司按照他的接口开发;B公司也说自己是标准化产品,不能退让,要A公司来符合他。两个公司吵着吵着就又没了下文。所以经常,很多公司会被乙方牵着鼻子走。


不是说乙方不好,我一直非常佩服中国的乙方,尤其是一些数字化的技术公司,因为他们引领了整个数字化转型的高度。品牌公司永远是最落后的那一拨人,他们需要乙方的教育。但是乙方又“不争气”,总是不会讲“人话”。这两年找我帮忙、讨论的人,更多来自乙方公司。他们很疑惑,为什么明明方案很好、产品很完善,甲方却都听不懂?我看了他们的方案,找到了原因——技术写出来的东西都太复杂了。


其实品牌方更注重的是,你的东西到底能帮我完成什么,不需要告诉我过程是什么、逻辑是什么、技术多厉害、底层多完善、防黑客多么强大……这些品牌方不想听也听不明白。



所以接下来,我们主要解决这些问题。


首先,要做好转型,第一件事就是确认转型是一把手工程。如果做不到这一点,那接下来的其他一切都是空谈。


第二,要做好向上管理。老板的耐心是有限的,老板再佛系,他也是一个管理者的角色,所以你怎么做向上管理?你要和老板说清楚——老板,虽然三个月我们没有营收,但这不能代表所有。其实已经产生了一些数据,通过这些数据我们能知道某些环节是有问题的,这能让我们首先实现半自动优化。所以,你总要跟老板交代的,不能第一年的开发周期没到就搁浅。


第三,是我经常用的敏捷性小组,这个小组能让事情快速推动。像我们这种万人以上的集团公司,组织架构很庞大,老板不会改变整体架构,所以我经常会建立敏捷性小组方便推动转型。


我以前在美妆行业,后来到了教育行业,数字化转型成功了三次。每次开始前,我都会成立一个数字化战略小组。组长必须是老板,我做执行副组长,有什么事就拉老板出来,像佛一样供着:“是老板要推动这个事情的。” 我作为CMO,把CTO还有其他相关部门的负责人都拉来,制定一些机制,定期开例会,讲一讲哪些环节推动不了,需要谁配合。老板也在, CTO敢不作为吗?所以这个小组的建立很有意义。


第四,牵头人的能力模型,这个还是要牵头人自己多学习、多参会、多交流。多跟乙方做好朋友,自然会提升。


第五,根据清晰的数字化蓝图管理供应商,这是对管理供应商非常重要、起码在我的管理中非常重要的一点。我跟大家分享一下我的做法。


以前我经常会被乙方公司“坑”,总是会有像我刚才所说的接口、数据打通等一系列问题。现在我是这样做的。首先做转型,我本身作为牵头人要有整个数字化蓝图,要非常清晰,然后按照蓝图里每一个模块要实现的东西,去找行业内比较好的供应商来完成这一块事项,而不是去找一大堆乙方公司来跟我说怎么转型,然后把他们的东西东拼西凑。


例如,我们要做的内容涉及七个模块不同领域的供应商,那么我会把七个供应商都叫来开会。我会明确地说,A供应商只做这一模块,不要想撬其他模块。做甲方的都知道,乙方经常会跟甲方讲:“你看另一家乙方做的东西多烂,明年把他的那套业务给我们做,我们能做得更好,还不会有数据打通的问题。”也就是说,乙方总是想着怎么干掉另外的竞争对手,让自己的盘子更大。但这种情况在我这里不会发生。我从第一天开始就会告诉乙方们,A只能做A的模块,B只能做B的模块,各司其职,这是游戏规则。


游戏规则制定好后,我发现他们会拉一个大群,反倒变成好朋友了——反正都没有拓展业务的盼头了,不如把业务做好、做深。所以管理好供应商很重要,可以避免因供应商打架而导致数字化转型失败。


下篇看点:

数字化蓝图搭建与运用

精彩案例分享


演讲嘉宾介绍

王启旻

首席营销官&华昂研究院专家

卓越教育集团


Kevin现任卓越教育集团首席营销官,负责全集团品牌与营销的战略和执行工作,尤其重点负责对集团数字营销体系的建设推动与品牌的数字化升级。


多年来,作为行业内数字化营销的推动者和创新者的角色,Kevin一直为品牌企业打造数字化营销闭环生态圈,通过对自方数据与二、三方数据进行紧密结合,建立完整的营销全链路数据跟踪和优化模型,为企业成功实现数字化转型和营销高效化的转变提供了最主要的推动力。



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