企业的失败，本质是组织活力的丧失

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整理自华为人力资源总裁李杰与新员工的对话

2017年5月17日

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（新员工）只在办公室里面，是最难适应磨合的；直接到一个面向客户创造价值的、任务非常清晰的工作环境中去，融入公司和团队相对会更容易一些。

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公司需要重新打破平衡，激发这个组织的活力。在打破平衡的过程中，一定要让最优秀的人冒出来。

研发、市场、人力、财经等，通过制度性流动和破格提拔，让后来加入公司的人才被组织看见。

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一个企业基业长青，成功的要素很多。很多理论家，在事后分析大企业失败的时候，总说是战略选择的失败。当然很多企业的失败，首先是战略失败，不断的战略选择错误，导致在竞争中被淘汰。

但是我认为，深层次的，是组织活力的丧失，是企业中的单个个体和人群的活力丧失。

90岁的人一定比19岁的人先死。如何让一定规模的组织，在90岁的时候，还能像19岁的人那样充满活力呢？人无法做到，但组织可以做到，因为组织的活力，是由每个组成组织细胞的个人组成。

人的活力，包括个体的进取心、自我变革，决断等等。

组织的活力，体现在可以持续不断地贴近最终用户，持续不断地问自己问题在哪里，持续不断地听得见批评。

当我们离客户越来越远，更喜欢复制过去成功经验、沉浸于舒适区的时候，特别是领导层，我们就会在技术或商业革命到来时发生误判。

所以公司会通过激励、流动、学习发展、调整组织等变革，防止板结，激活组织。

所有系统都会趋向熵增，朝着稳态、沉淀、迟缓方向。

人会衰老，迟缓，个体会趋向待在自己的舒适区；企业也一样，会自然而然形成沉淀、板结与衰老。

怎么解决？就要是人为的、不断的、从外界施加力量来搅动。这个过程就是熵减，就是激发组织活力。

下一个倒下的会不会是华为呢？

如果华为不能持续地熵减、不能持续地保持活力，按照自然规律，倒下的一定是华为。

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华为是高科技公司，又不上市，靠的是大部分员工的集体智慧，所以我们有一定的特殊性。

我们其实是小马拉大车。

我们不是上市公司，真正的净资产并不高，所有员工拥有的加在一起，拉动的车有多大呢？2016年750亿多、今年差不多900亿美元。业界很难找到类似的例子。

至于拿什么来竞争，这与资产负债率没有关系，我们也从来不是靠资本来竞争的。从1992、1993年开始，不断有关于资本经营规模、负债率等的质疑，这么点资产，怎么发展?

10多年前，我们曾经出现过业务（收入）下滑；

五、六年前遇到过业务增长、利润不增长；

现在遇到了业务增长、利润增长，现金流紧张；

未来肯定还有很多问题，但肯定不是所谓的“资产负债率”问题。

华为的竞争力，更多靠的是管理能力，靠的是战略和技术的持续聚焦，靠的是人才。

互联网时代，人才对业务的关键性更大。我希望人才方面的管理优势，能够支撑公司未来十年甚至更长时间发展得更好。

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华为人力资源管理有四个阶段。

最初，HR只要满足领导的管理要求，人力资源与财经，在企业里扮演着“大坝”。

第二阶段，HR不能光服务于领导以及制定政策，而是要支撑业务创造价值，成为业务的坚强伙伴。比如怎么找到并吸引优秀人才，持续提升员工的能力等等。我们从2009年开始，转变到这个阶段。

到了第三阶段，更进一步，要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案，建立一个帮助员工持续发展的平台，这就是人力资源牵引业务的发展。

我们目前在二、三阶段。

第四阶段就是人才管理驱动业务发展。

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当前最关键的挑战是我们自己组织队伍的能力问题。

第一，持续激发组织活力。

包括：

灵活的组织设计，推动责任与权力前移；

优秀干部的选拔和人才流动，实现人才辈出；

导向冲锋的分享机制；

构建有助于员工持续奋斗的工作环境等。

第二，要让人力资源的关键举措能支撑业务战略目标达成。

包括对组织、对项目、对人的考核，瞄准商业成功，有利于端到端协同；高质量的人才供应；促进现有员工的能力提升。

第三，提升效率，促进经营。

我们一定要实现人员费用增长要慢于销售收入和利润的增长，只有这样，才能实现公司长效经营。

未来，如果我们的成功是因为拥有了世界上最顶尖的人才，而这些人才最好的发挥了价值，那人力资源就走到了第四阶段。

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中国区每年都有选拔优秀员工去海外。

我们做管理的人员精细到去算XX岁出去，待XX年再回来，回来XX岁，还可以继续在中国区仍然很好地开展工作。主要是服务工程师，然后就被人拿出来当话题说，变成了“精彩的故事”。

在华为没有绝对的年龄管理，但在不同的专业领域，不同的专业，年龄特点是不一样的，这个叫做最佳时间、最佳角色、最佳贡献、最佳回报。

比如研发需要按照项目计划完成代码，销售需要贴近客户服务、投标或谈判等，对体力要求高，员工趁年轻去做。

有些岗位是需要时间、经验、阅历去积累的。比如维护工作、产品MKT工作、架构等，年龄大一些的更加成熟。

希望员工在最适合的年龄段去做最适合他自己的工作，而不是在一个岗位上从年轻干到年老。

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对销售人员来说，艰苦区域就是成长最快的地方；技术服务人员，就是看哪儿的网络最复杂，哪儿的服务最挑战，比如泰国、德国、中国网络，在这些复杂的业务环境、网络环境中挑战自我，提升自我。

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公司的文化与核心价值观不完全是一回事。

公司在核心价值观上，是坚定不移地寻找同路人。核心价值观“以客户为中心、以奋斗者为本”，如果员工对这点不认同，不敢指望他会成为公司的同路人，他跟着公司走自己也会难受。与其这样，员工的最好选择是离开。

“为客户创造价值”的核心价值观，在未来的治理架构中还会不断强化。

但是文化不同，因为华为不是一个单一文化的公司，我们在不同阶段、不同业务、不同团队，都在不断衍生出不同的文化特点。

如果有员工不适应华为的文化，我觉得正常。

整体来看，可能有高绩效文化，团队合作的文化；

不同的业务部门有不同的亚文化，比如研发强调工程师文化；

市场一线的，服务文化，狼性文化，商业文化；

消费者BG有自己的独特的亚文化。

如果有些员工对现在所从事的岗位不适应，可以自己去申请调整岗位。

核心价值观与文化，公司有针对这两者的可衡量的管理。

每年的组织氛围调查，会面向每一位员工，了解大家对核心价值观的看法，对组织的文化建设等反馈，为的是了解大家意见，促进部门与公司改进。

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华为从1996、1997年就开始“国际化”。国际化还是指一个中国公司，把产品卖到海外把员工外派到海外。

后来从“国际化”走向“全球化”，这个差别在于，（国际化）能力是建设在全球的，公司在不同地方设立各类市场中心、运营中心和能力中心。

从目前来看，华为全球化运作取得了较好的成果。

在全球化上最大的挑战是对全球化人才的管理。

我们每年新进入公司的中国籍员工15000人左右，还强依赖于中国籍员工，在更好地利用非中国籍员工的人才队伍上有很大的改进空间。这个工作，既是充分发掘人才的要求，也是地缘政治的要求。

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企业市场一个很大的挑战是价值链商业利益的分配管理。

“被集成”的战略，是指商业“被集成”。

我们是一个技术公司，更多的是做好产品和服务的集成，而不主导商业利益的集成和分配。

企业客户对华为在产品解决方案和横向的集成解决方案有诉求，我们要聚焦，做好技术公司应有的创新。

我们主动、刻意回避商业价值链的利益分配，让行业里更有实力的玩家去主导。这一点会坚持。

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我讲一讲公司对终端业务的期望与定位。

终端业务有很强的波动性与不确定性，公司对终端的期望，就是盈利。不要谈超越苹果、超过三星；如果要超过，那就超过他们的盈利。

否则，规模再大，赚的这点钱还架不住一款产品判断失误造成的库存损失。这个业务，就是刀口上舔血、走钢丝。

消费者业务让华为有更多的机会了解消费者的行为与需求，如果终端做好，也将一定成为公司在ICT产业发展中的重要一环。

但我们对终端最重要的期望是：管理好风险，有盈利的增长，持续健康稳定地活下去。

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在一个产业中，我们可以自己做，但如果有合作伙伴，我们不能总与伙伴抢生意。就像服务器，之前有因特尔、德州仪器，所以华为不做。

但是如果合作伙伴滞后，制约了业务发展，我们不得不开始考虑自己做。

亚马逊和阿里，他们也是在自己的主业、核心能力基础上，拓展云服务，所以他们很坚决。

建立核心数据中心不是华为核心业务，我们要做自己擅长的事情，云化技术在企业的应用，是我们的重点。

华为如何进行员工考核与激励呢？

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