作者简介
Kamel Luo
Kamel Luo，资深精益生产专家。我常常戏称，他不需要一个成本中心，他是一个利润中心。Kamel致力于帮助供应商提升效率，提升精益管理的意识，培养精益管理的团队。
智能制造
几个月前，我去拜访了一家供应商。它是中国该行业的前三甲，典型的技术密集型和资本密集型产业。该公司的管理层也是少见的开拓进取型的领导。令人遗憾的是，该公司的利润率，即使按照国内标准，也不令人满意。于是，我和我同事深入看了几天，发现其实该公司从客户那里拿到的价格足够好，但是报废成本和外包成本吞噬了绝大部分利润。否则，即使按照国际标准看，这也是一家好公司。
为了解决这个问题，该公司进行了大规模的自动化和设备升级。效果到底如何呢？我们继续深入了解该公司自动化和设备升级的历史案例，想寻求这些投资对降低报废成本和外包成本的贡献度有多大？可惜，我们看到的，都只是资本投资前可行性评估时的乐观估计，但没有投资后的实效验证和分析。
这可能代表了目前的一种常见的思维和做法：劳动力成本越来越高？质量不够好？利润率太低？就加快推动智能制造，工业4.0啊，自动化呀，大家都在上，我跟着上不会错，肯定能解决所有的问题！先是买买买，大干快上，然后呢？人力成本降低了吗？质量提高了吗？利润率提升了吗？至少我跟踪的一些公司，目前都还没有看到明显的改进。我的一位同事说，自动化减少了产线上的直接劳动力，没错。但是投了设备，就需要相应的工程维修人员维修保养，这些白领的工资，一个得顶上几个产线上的工人了。更糟糕的是，由于设备设计时的先天不足，共用性差，换线困难，导致设备利用率差，不能使投资的效益最大化。
面对这样的困境应该怎么办？
我们决定问道于业界最成功的企业。
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二十世纪是工业世纪，最具代表性的企业当属GE. 二十一世纪是网络世纪，最有代表性的企业当属Google. 所以，GE和Google的成功经验应该对我们有所帮助。但是我发现，不管是GE,还是Google,在介绍成功秘诀，运营方法，领导方式的时候，都没怎么提自动化是如何帮助该公司走向成功的。GE和Google的自动化程度低吗？当然不低。而比自动化更重要的，这两家持续成功的公司自始自终一直在强调的，反而是对人的能力的识别、培养。这简直大大的出乎了我的意料。不过仔细想来，这样以人为本的经营哲学是很有道理的。即便是在机器智能，人工智能越来越热的今天，人的智慧还是机器能力的一个决定因素。如果没有人在背后进行规划，设计和优化，机器能发挥的作用非常有限。
对于上文提到的这家供应商，我和同事决定只是结合现场的实际问题，给基层经理提供一些解决问题的思路以及必要的工具和方法，再加上一些沟通和培训。上周我们又去拜访了这家供应商，效果竟然出乎意料的好：
01
这些基层经理不但成功提升了最关键瓶颈的产能，而且分享了进一步改进的想法；
02
这些基层经理对于外包成本最大的制程，提出了改善设备稼动率、提高产出的方法、措施和目标。而这些，该公司以前的惯例都是通过升级设备来实现。我相信在未来的几个月，公司的外包成本会不断降低；
03
这些基层经理提出，为了提高管理效率，对于关键设备，使用IoT导出设备数据，方便设备的分析管理，提高设备效率和降低报废率的设想。
而最后一点想法，正是该公司智能制造的萌芽。为了解决经营问题，现场管理人员产生了需求，再去找方法来实现，是一个自然发生的过程。如果为了智能化，将不恰当，不适用的工具强行嫁接到现场，无异于拔苗助长。
智能制造，关键不在制造，而在人。对员工能力的培养，会自动衍生出有助于提高公司竞争力、提高公司盈利能力的智能制造需求，拉动公司不断前进，就像我们的这家供应商一样。
与此相对应的是，我们的另一家供应商，投资了600万元人民币，建了一条全自动化产线，节省了15个产线的直接人力，该公司很自豪。我的一个做精益生产的同事，对一条类似的产线，没有投资一分钱，通过提升相关人员的能力，也节省了差不多的人力成本。这种盲目的、强行推动的自动化能提高公司的竞争力和盈利能力吗？连该公司的总经理都承认，没有配备有能力的管理和工程人员的自动化产线只是麻烦的开始，而不是智能的开始。
机器是工具，聪明地利用工具可以使人类的能力得到延伸。人的智慧是机器的灵魂，如果不能结合人的能力，机器就是一堆废铁。生产制造和生活都差不多，几个简单的考虑能解决绝大部分的问题。
在生活中，面对老人赡养，子女教育中的七七八八的问题时，我总是先问自己：人重要还是钱重要？而在生产运营过程中，我们只要多问问自己：人重要还是设备重要？就能分清主次，主次清楚了，智能制造的路径也就清楚了。
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