“做减法”已不止是缩减成本、降低经营目标那么简单，它的涵义更加广泛。如果过去的核心业务无法再保证目标利润，企业就要提前做出“减法策略”好去拓展出其他的盈利空间。
企业“做减法”的策略基本上分为了四种类型：
断臂求生
西门子医疗是全球医疗领域最大的设备供应商之一。但是2016年11月，西门子公司宣布，他们将有计划剥离其价值150亿美元的医疗保健部门。
在过去的十年中，西门子已经在为下一轮业务的消长做好撤退转移的详细规划，陆续大幅退出了消费型导向产品，比如手机、灯泡和助听器，从而更专注于工业应用的开发。
主动斩断巨额利润引擎的还有GE，由杰克·韦尔奇（JackWelch）一手缔造的金融业务在全球50多个国家和地区内都拥有分支机构，于2012-2014年贡献了企业40%以上利润。但是CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）开始怀疑GE对于该业务的过分依赖，而金融危机的来袭则验证了这一处境的危险指数。
2015年4月，GE宣布大规模缩减金融业务，重回制造业，计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。
以少博多
OPPO曾经拥有较长的产品线，但是众多的细分市场并没有给它带来足够的用户，它开始以“简单专注”策略，削减产品线，聚焦主打产品。目前OPPO坐拥4条产品线、每条线有2-3款产品，通过集中优质资源制造爆款，实现单点突破。2016年OPPO手机销量的同期增幅达到了132.9%。
为了“小而快”地在工业互联网时代敏捷地反应市场，西门子在2015年开始，打破了原有的能源、城建、工业、医疗4个业务领域，把业务集团数量从16个减至9个；大幅精简组织，取消了整个中间层级，向区域和业务集团下放职权，加快公司的决策流程；简化内部工作流程，包括战略规划和内部汇报的范围等。而这一举措，与其7年前的“加法”战略正好相反。
2017年1月，汇丰银行开始在投资银行部门裁减掉约100个高级职位。其发言人称，汇丰每年都会审查全球银行及市场部门的表现，并根据业务重点进行适当的调整。
其实，2年前的6月，随着巴西、土耳其市场业务低迷、英国脱欧预期的增强、金融监管制度的变厉，汇丰银行已经宣布将在4年内裁员5万人次，以达到每年削减100亿美元成本的目标，同时抵御不断加强的市场风险。
裁员往往是企业“做减法”的一种结果，也是战略重组的一个重要组成部分。汇丰裁员的核心目的，不仅是开源节流这么简单，还在于“由过去以国家为中心的银行制度，调整为集约化的经营网络，使产品的规划和创新实现新的统一。”
大道至简
实际上，单一的缩减策略只能让企业赖死不活地生存，而无法使其复原重生，“做减法”是一场综合性、多维度的变革。企业下坡之际，实际在为自身发展战略提供了重新审视、调整的契机。
有勇气把过去的成功撇下、间歇性地归零、寻找下一个利润增长点，对于企业，尤其是中国的企业的长期健康而言，尤为重要，仅关注业绩的爆发性增长，而忽略背后商业模式、管理机制、人才能力的同步，会让企业暗生毒瘤，也使其在高增长期结束之际迅速陷入衰退、乃至消亡。而“做减法”给了我们新的机遇，为企业的下一次起跑再次划定了一个全新跑道。
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