a.全面预算是指从企业战略导出策略，由策略制定计划，由计划编制预算，再通过过程分析，控制执行结果的全过程。这是企业领导、管理层和员工都要参与的，是企业管理的重要工具。
b.全面预算中的计划，可能包括市场计划、渠道计划、销量计划（分月/分产品/分区域/分渠道/分客户）、研发计划、原材料采购计划、生产计划、招聘计划等等，根据这些计划编制预算。因此预算不只是以金额为单位，还有可能是数量、时间、人次等等。
预算与实际出现差异，一般几种情况：
一、策略和计划定的不切实际。原因是前期制定策略时分析讨论的不够，要重新做细致的分析讨论，调整策略计划和预算；
案例：2003年7月，在东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，“新东风”便开始推行新的预算指标，涉及几乎所有的零部件企业、商用车等众多板块。资料显示，零部件事业部下属某子公司的“一版预算”利润指标仅3 300万元，净资产利润率须保持在9.5%;实行新标准后，“二版预算”将利润指标提高了近82%，达60 000万元，净资产利润率也改为17.29%。东风商用车公司给车架厂下达的新利润指标是1.72亿元，降低成本指标为4 500元。东风湖北襄樊的一家零部件企业，2002年盈利在1.65亿元，2003年的盈利任务则定为3亿元。新预算推出后，下属企业面临不同程度的困难：2003年1-9月份，东风重机厂已经完成了新目标的75%，在剩余的时间里必须完成总任务的25%才能达到全年考核目标。这是能够达到新要求的最好企业。另外一家零部件企业的数据显示，截止2003年9月，该厂仅完成了2 113万元，要完成6 000万元的任务，剩下的4个月中每月赢利达1 000万元，即必须有28 671辆的销售支撑，这可能实现。此外，随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高，质量索赔时有发生，这也在不断地增加了成本。新版的预算考评指标对利润的要求大幅度提高，对成本指标则要求大幅度下降，所以，新版预算被形象地称为“榨油计划”。
二、策略计划正确但执行力不行。原因是没有将员工的绩效跟计划挂钩，没有做好员工动员，或员工的能力水平有限，可以通过培训、激励、辅导、全员动员等方式解决。
案例：
“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
三、执行过程中市场环境发生了较大变化，需要及时根据市场变化调整策略、计划及预算。
案例：何达的胶卷失败，在2002年第一部数码相机开始销售时，柯达已经了解这种技术近20年。但是其上层管理人员未能听从自己市场研究部门的意见，后者曾敲响警钟，警告公司只需10年就要向数码技术过渡。柯达工程师史蒂夫·沙逊(Steve Sasson)实际上已经于1975年研发出首部数码相机，但却被掩盖下去。柯达没有尊重市场的变化，一味地依赖专利垄断对市场吸血，更是掩盖新代次产品的面世，即使其他方公司后来推出数码产品，柯达依然沉浸在旧时代利润的的喜悦中。
以上为关于预算方面知识与案例的小分享，可结合贵司目前自身情况对比分析作参考意见，更多相关建议可咨询您的顾问进行详询。
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