肖知兴：管理其实就这两招

平衡性问题

制度与文化之间的关系首先是两种管理手段之间的平衡性问题。

管理学者史蒂文·巴利（Steven Barley）与罗伯特·孔达（Robert Kunda）于1992年发现，一个多世纪以来，强调制度的理性主义与强调文化的人文主义管理思潮交替成为管理学界的主流意识形态，每二三十年轮流坐一次庄（见表1）。

19世纪末的工业优化思潮，是为了提高当时工人的生产和生活条件（类似现在我国南方的打工仔、打工妹的状况）。紧接着的科学管理运动、人际关系学派大家一般都很熟悉。

“二战”后理性主义思潮的最好写照，可能是前些年国内流行的《蓝血十杰》一书中麦克纳马拉和他的同事们“二战”退役后在福特公司的经历。统计挂帅，一切以数字为标准。

如今为中国老板们所垂涎的首席执行官之名，其实也来自美国军队。20世纪末美国的企业文化思潮，在中国有更深的影响。领军人物汤姆·彼得斯的很多著作都有中文译本。

更有意思的是，巴利和孔达发现，思潮的交替与宏观经济状况息息相关。当经济一路凯歌往上走时，理性主义占上风；当经济委靡不振时，则人文主义占上风。如1929年的大萧条成全了人际关系学派，“二战”后的狂飙突进则让理性管理风光一时。

20世纪80年代日本的崛起，又掀起了一场企业文化运动。巴利和孔达提出了一个解释，当公司的绩效看起来与资本的有效管理联系更为紧密时，理性主义胜出；而当公司的绩效看起来与劳动的有效管理联系更为紧密时，人文主义胜出。

我感觉他们并未说中要害。我的理解是企业界缺什么，理论界与舆论界就会喊什么。宏观经济好，大家日子都好过时，容易铺张浪费，所以要强调理性控制，节流增效；当经济收缩时，大家都精打细算过日子，所以要强调信任，放手让员工去创新，开源增效。

1994~2000年是美国有史以来经济状况最好的时期之一，高增长、高就业、低通胀。按照以上规律，理性主义应大行其道。果然，管理学界最流行的是基于资源或基于知识的公司理论，实务界最流行的则是彼得·圣吉的学习型组织和第五项修炼。

咨询界最流行的呢？则是各种信息管理系统，如ERP系统，其目的在于用最新的信息技术优化业务流程，最大限度地达到理性控制的目的。

聪明的管理者当然不会被这些潮流携裹着走，而是会根据自己所处的市场、行业、企业的需要来选择最适合于本企业的管理组合。

1. 所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度之细化；

2. 所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”与“否”来传达供需信息；

3. 每一种产品或服务的业务流程都必须是简单和直接的；

4. 所有改善都必须使用科学的方法，在老师的指导下，在组织最基层进行。

这4条看起来非常简单，无甚高论，且非常“泰勒制”。但丰田生产系统的真正精髓在于：整个生产系统出现任何问题，都会被自动发现，员工必须永不停顿地去解决这些问题，以适应环境的变化。好一个永不停顿！最科学的制度和这种追求完美的精神的结合，才是丰田公司打败天下无敌手的最本质的原因！

不可逆性问题

关于信任的研究有一个很少引起争论的结论：信任感的建设很难，打破却很容易。正如一个人可以做99件好事，但是只要做一件坏事，就足以让他臭名远扬。

有凝聚力的文化一般都是强调管理者和员工之间的互相信任的文化，建设有凝聚力的文化企业，一般都有一个从左到右、逐渐建立管理者与员工之间的信任的过程。

所以，这就存在一个不可逆性的问题，从强调制度的组织方式，向强调文化的组织方式推进，可以逐渐增加信任；但如果反过来，从强调文化的组织方式，向强调制度的管理方式推进，就可能会破坏公司的信任文化。

例如，拿上下班时间讲，有的企业打卡，有的企业签到，有的企业没有任何正式手续，全靠自觉。再如通信费用的报销，有的是月度定额，有的是月底打单核对，有的是没有任何控制手段。

三种情况表现出的是对员工的信任程度不同，越非正式、靠文化、靠自觉的管理手段，意味着越多的信任度。这种信任程度的差别在制度发生变更的时候，尤其容易凸显出来。

所以，管理者在设计企业的组织手段时，必须注意到一个不可逆性的问题：从信任度低的、正式的组织手段，转向信任度高的、非正式的组织手段，员工容易接受，但反方向，从信任度高的、非正式的组织手段，转向信任度低的、正式的组织手段，员工则容易产生抵触情绪，一些员工可能会去寻找规避这些规则的方式。

导致的结果是，管理者认为员工更不可信任，从而进一步转向更严格的制度，如此循环不已，走向“僵化循环”，最后是管理成本高到企业无法维持的程度，整个系统坍塌。

劳动法专家左祥琦有一句很朴素的话，叫做“以人为本，制度先行”，实质上讲的就是如何处理这个不可逆性问题的情况。

在企业如果长时间发展非常顺利的情况下，高信任文化的一个不可否认的问题是，一些很聪明的人容易利用公司的机会偷懒卖奸，在企业内部形成一些藏污纳垢的小角落。

但在企业碰到特殊困难甚至是面临生死存亡的选择的时候，管理层在充分沟通、以身作则的前提下，采取向左、往回走的管理办法又是可以接受的情况。

例如，终身雇佣是一个最极端的高信任管理方式，很容易堕变成为一种鼓励懒汉的文化，惰性累积起来，逐渐严重到危及公司生存的程度，重新定员定岗，裁减职位和福利待遇应该是大多数人可以理解的做法。

如IBM公司在郭士纳时代的裁员、日产公司在卡洛斯·戈恩时代的裁员，当然这里的几个前提条件要非常清楚：（1）公司到了生死存亡的时候；（2）高层把问题沟通得很清楚；（3）大家有福同享，有难同当。那种为了促进股价、为了首席执行官的期权进行的裁员绝对不在此列。

一致性问题

这里必须强调的是，正式的科层制与非正式的文化只是为了把问题阐述清楚而作出的一个理论上的区分。

按照文化的正式定义，文化的第一层是文化的外显形式，包括上下班的交通方式、办公室的分布、员工餐厅等物质层面，也包括组织内的各种制度、程序和规范，然后才是企业内公开倡导的价值观。

按制度经济学、制度社会学的观点，制度包括正式的制度，也包括不成文的制度，这个制度概念的范畴与文化又是一样的。所以，从某种意义上讲，听其言不如观其行，如果公开倡导的价值观是“言”，各种外显形式的文化才是“行”，具有胜过千言万语的说服力。

很多中国企业口头上调子唱得很高，各种制度执行上却完全是另外一套，以为员工看不见，把员工当傻子来糊弄，完全进入了一种自欺欺人的迷狂状态。这样的企业讲文化，实在是一种莫大的讽刺。

我曾工作过的一家国有公司，总经理、副总经理（司局级）共有8位，每人配有一辆奔驰 S600 作为专车。忽然上面来政策，说要厉行节约，于是公司又给每人配备了一辆本田雅阁，以供老总们在不便使用奔驰的时候使用。所以，响应节约号召的结果是，每个老总现在有两辆专车！眼见这种黑色幽默发生在你眼前，你可以想到公司其他成员会怎么在自己的工作中“厉行节约”！

了解企业文化最好的一个办法是看该公司办公室的安排情况。普通员工的隔间有多大，不同级别的经理的办公室有多大，靠窗的座位是留给经理还是留给员工，有没有工间休息和共同活动的空间，办公室内的陈设、装饰等，其实都在一目了然地告诉你这家公司的文化。

好的企业，正式的制度与非正式的文化所反映的价值观必然是一以贯之的。

科层制看起来好像是价值中立的一套制度体系，事实上它也反映了一种尊重平等、尊重契约的现代法治精神。好的企业文化，也是对这种平等与契约精神的自然延伸。对顾客的关怀、对企业的爱护，甚至是对企业领袖的爱戴，都是这种基于平等与契约的合作精神的逻辑结果。

它们灿烂夺目，是企业文化的花与叶，而平等与契约则是为它们输送养分的，是企业文化的根本。所以，我曾经总结过，不好的企业文化千奇百怪，好的企业文化，万源归一，10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。

想把企业做好的企业家，不要天天抱怨员工素质低，要做的首先是反求诸己，问问自己，是否真心把员工作为平等的、有思想的、有尊严的人看待。