宋郑还
“我是一个老孩子，我把一生献给了孩子，之前是做老师，后来创立了‘好孩子'这块事业。”推开宋郑还会客厅的门，落地窗外的阳光洒在白色条纹衬衫上，宋郑还看着外面，目光柔和而坚毅，似乎就是他一生的写照。
“我的志向是当一名特级教师。”出身中医世家的宋郑还最大的乐趣是为孩子们服务，可现在69岁的宋郑还却成了与志向风马牛不相及的成功企业家。
不知道要做什么，但是知道不要做什么
昆山陆家中学从上世纪70年代开始便建起了一座校办工厂生产微波炉，在1987-1988年间陷入困境，濒临倒闭。工厂不仅负债120万，还欠着从108位教师手中筹集而来的18万元集资款，这些集资款正面临着打水漂的风险。教师们发愁辛苦攒下来的钱即将化为乌有，从此无心教学，甚至将此事告到教育局。
宋郑还回忆到，“在这种情况下，校办工厂大家绝对不看好，没有一个人愿意当厂长，社会上也找不到人。”
当时的教育局局长找到陆家中学最年轻的副校长宋郑还，要他想办法扭转工厂的经营状况，让老师们安心于日常工作，宋郑还告诉凤凰网江苏“当时怎么管理工厂可谓一窍不通啊。”
“我来了以后，那些工人不信任我，都知道我教书很好，但是搞工厂绝对不是那么回事，完全两码事，所以谁也不相信我。”宋郑还回忆到，“这样下去是不行的。后来我争取当一个‘60分的厂长’，员工要100分的执行。如果我是100分的厂长，员工60分的执行，这样就会乱掉。因为这个团队是统一的，谁身上长刺我就要拔掉，头上长角就掰掉，谁是拦路虎就踢掉，绊脚石要搬掉。”
在第一次员工会上，宋郑还在黑板上写下“我是第一，因为我可以是第一”，面对工人们迷茫的眼神，他坚定地“要做世界上没有的产品”。
“当时我也不懂什么是世界上没有的东西，只是提出了口号。因为我不知道要做什么，但是我知道不要做什么。”
接管工厂后，宋郑还先从找零活开始。可是负债累累的工厂，这点小活是不够的，催债的人还是络绎不绝的找上门来。
没过多久，宋郑还补习班上一位女生的父亲找到他，他的父亲是上海军工厂的工程师，听说宋郑还的困境以后，带着一辆婴儿车来了，说只要校办厂能生产，军工厂就可以包销。
“今天回想一下，这个婴儿车很简单。可是，就当时的条件对于我们来说太难，工厂也没这个能力，即使我们能做出来并转交给军工厂，他们也没有销售的能力。但那时候，我们觉得可以做家用或儿童用品，所以就在这个方面想办法，翻资料。”宋郑还一直坚信只要有创新，又是市场需求，就有差异性，就能打出有自己特点的东西。
好孩子集团昆山陆家的总部
宋郑还靠自己的智慧，发明了全球首款集推、摇于一体的两功能婴儿车，在宋庆龄基金会举办的全国母婴用品博览会上，他转让了这款产品的专利，拿到4万元。拿到钱后，他并没有急着还债，而是给工厂修建了一个大门，教育局负责人责怪他不会当家立业，他的想法却是，一定要让大家对工厂的未来充满信心。这个大门就是好孩子位于昆山陆家的总部大门，一直沿用至今。
当时有人告诉宋郑还，对于一辆婴儿推车来说，两功能不能算多功能，要三功能甚至四功能才够有吸引力。他开始不断翻查资料，夜以继日地进行研究，很快，集推、摇、学、躺四功能于一身的婴儿车诞生了。
“第二个专利太好了，价格高了，我想想舍不得卖，况且卖专利太慢，做产品比较快。”最后一刻，宋郑还动摇了，决定自己生产制造这款产品。
在千辛万苦凑齐启动资金后，这辆婴儿车在1989年年末正式推向市场，“想做品牌想有一个好名字，非常容易脱颖而出，且和中国文化相结合一开始去<解放日报>登了一个豆腐块广告，我记得200元还是自己出的。当时来了很多名字2000多个，我一个都选不上。后来我一个昆山同学提出的，我一看就中了，就是他了。”宋郑还拍着桌子，激动说到“因为好孩子太上口了，每一个孩子都要是好孩子。就这样定了。”
1989年，好孩子由此创立。
1992年，宋郑还拜访了80岁的日本育儿专家葛西健藏。从葛西健藏那里，宋郑还知道了企业能够发展的根本原因是因为它对社会有价值。在回国的飞机上，宋郑还草拟了好孩子企业的使命——“改善儿童生存环境，提高儿童的生活品质”，企业宗旨“关心孩子，服务家庭，回报社会”。
做不了世界第一就做不了中国第一
随后，好孩子四功能婴儿车推向市场后立即获得了社会的肯定和消费者的欢迎，销售通路很快被打开，好孩子品牌在市场上建立起了自己的影响力。
但与此同时，另一个烦恼来了——同行仿造。
“在我看来，仿造压力是最大的，当时无锡有一个企业，他们的婴儿车和我们一模一样，我们销到哪里他们也销到哪里，价格比我们便宜三分之一，并全国扬言说三年灭掉‘好孩子’。当时我们可是中国第一大婴儿车品牌了。”面对这样的挑战，宋郑还坦言当时伤透脑筋。
为防止好孩子被抄袭者淹没，宋郑还并没有采取企业惯常所采用的启动知识产权保护程序、状告侵权者的做法，而是提出“自己打倒自己”，就是不断用更新的产品替代已有，让仿造者只能被远远甩在后面，并组建了好孩子新品开发部，“赢过他们的办法关键还是创新。你不断的去满足新需求，把握住市场的需要。”
就这样，到1993年，好孩子就已经成了中国市场上的童车销量冠军。
成为中国第一后，好孩子的危机意识反倒更强了，因为有一次宋郑还到日本访问，震惊于当地社会的商业发达程度，立刻想明白了一件事：国外的众多品牌迟早会进入中国，要想保持中国第一，必须做到世界第一。
“我们发现海外市场，尤其是美国。美国人一般是三辆婴儿车，不同的阶段用不同的车，不同的需要用不同的车，在家附近走走可以用大的，出门旅行他要用小的，大车是给小孩子用的，小车是大孩子用的。”美国市场因为体量最大、标准最高，宋郑还知道美国是好孩子进军国际的第一站。
好孩子的检验中心
当时中国企业国际化的普遍做法是寻找国外订单，做制造加工，但好孩子坚持以创新产品作为打开市场的敲门砖，先是在美国成立了一家合资公司，把贴有好孩子品牌标示的产品卖到美国市场，但很快发现这条路不容易走通，因为美国消费者很看重品牌的积累，不会轻易对一个陌生品牌发生兴趣，再者，美国儿童用品行业十分注重法律责任和保险，终端零售商不愿和远道而来的中国厂商直接打交道。
好孩子决定另辟蹊径，“借船出海”。尽管合资公司的商务模式未能走通，但对当地市场趋势和消费需求的研究还是给好孩子带来了新的生机。宋郑还带着一款被命名为“爸爸摇，妈妈摇”的全新产品去见一个意向合作伙伴，当时对方因为一直未能推出能够打动消费者的新品推车，正准备退出婴儿车市场。
结果，在看到宋郑还带来的这款产品后，直呼“我在好孩子发现了一座金矿”。双方十五分钟就敲定合作事宜，好孩子“走大路，走正路”的国际化进军之路由此开启。“那时候，我真正悟到创新是进入所有市场的通行证。”
1999年就成了当地童车市场占有率最高的公司，并一直保持到今天。2002年，好孩子又以这种模式进军欧洲市场，一次推出五款产品，结果一举成功，并于2006年成为欧洲市场销量第一且保持至今。
全球化就是本土化
好孩子收购德国高端新锐儿童用品品牌的Cybex
随着好孩子的全球化步伐越走越快，整合全球优势资源并进行优化配置成了公司最重要的发展战略。2014年，好孩子接连收购了两家世界领先的儿童用品公司，一家是拥有德国高端新锐儿童用品品牌的Cybex，另一家是成立已近百年的汽车座领导者、美国儿童用品公司Evenflo。
在以品牌为导向的销研产一条龙经营模式驱动下，好孩子构建了在中国昆山的总部功能和供应链管理中心、在德国的品牌经营中心和技术管理中心、在捷克布拉格的大数据管理中心、在香港的融资管理中心、在美洲、欧洲、亚洲的区域业务中心，拥有中国、美国和德国三大母市场，并进行销研产服一条龙的本土化运营。“现在看来全球化就是本土化。在本土市场，你是一个领导者扎根经营的，你就厉害。”
本土品牌能不能走上世界舞台，宋郑还认为关键依靠品牌的核心竞争力，“你不是靠卖产品，你是靠卖品牌。品牌经营是需要一个DNA，开始的时候我们的基因里面有创新，这就是我们一个核心能力。第二个是我们品质好，欧美市场最为苛刻，回收是常事，但我们这么多年一件也没有。最后最难的还是标准，你能不能进入这个行业，你有说话权，话语权，这个要看你在标准领域能不能有所引领。”
在中国市场，好孩子推行BOOM商业模式，着力打造母婴生态链和儿童运动生态链。B代表品牌，好孩子以gb、CYBEX等自主品牌领衔，与合资品牌mothercare及包括NIKE、adidas、SKECHERS等全球12大国际知名品牌结成品牌联盟，形成品牌航母群。两个O分别指线上和线下销售渠道，线下2000多家终端门店和线上164个自营及授权零售店和大型零售商（如京东、亚马逊），为用户提供全网覆盖的购物服务。M则是指手机端，代表用户。
“老孩子”宋郑还一直相信，时代永远不会停止的，永远属于年轻人。年轻人就是社会的未来，现在的科技步发展是给年轻人最好的一个机会。
“现在黑科技出来，可以使得产品水准大幅提高。比如我们发明的汽车安全座吸能技术，可以让儿童汽车安全座椅安全性能达标的撞击测试时速提高到60公里以上，甚至达到80公里，而欧美及中国国家标准都是按时速50公里进行撞击测试。这种空间，在我看来就是技术革命来了……”
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