论模具的流程化管理--资深分享

 模具就是两件事：做什么？怎么做？做什么就靠PMC发出计划指令；怎么做就是靠工艺部门发出工艺指令。

作为一个准军事化的模具工厂，借鉴军队的管理体制是非常必要的。上世纪八十年代，美军就成立了联合参谋部，统一指挥全部的武装力量。历史证明，这样的组织架构在后续的高科技战争中发挥了很大的作用。现在我军也是按照这样的方法搞军改的。

从我在樟木头某公司模具部一年的经历来看，20个人，除了我本人不做具体事情外，其他的19人，包括一个文员，都是在各自流程环节上按照PMC的指令工作。平均一个月做15套新模，协助注塑部修理了很多旧模具。成功之处就是直接按照模具的工序流程走，就是靠PMC+工艺做到的（PDCA+IE） 。

模具制造流程的分析 

注塑模具大致上是10个环节：1).设计，2).编程，3).CNC，4).EDM，5).线切割，6).抛光，7).磨床组，8).散件组，9).装配，10).品质检测全程介入，11).工艺全程介入。

PMC安排工件到某一个工序位置时，该工序就按照预先已经导入的工艺方案加工（SOP）实施作业，中间并不需要多一级管理层的传递性介入，如科室级干部。

总监管理PMC小组，PMC发出的信息流直接到班组长这一级，班组长再细分安排到组员和机台执行加工。下一步车间生产管理系统MES系统导入上线后，PMC是直接安排工件到每一台机器加工的。

PMC同步的监督跟踪外协进度，跟踪采购进度。小组内包括工艺员，参与设计评审和加工评审。

这样从总监到班组长全部就是三级管理，流程非常简洁明了。还可以避免综合性科室覆盖面过于泛泛，结果科长并不知道某一时刻某一个工件什么状态，用什么方法加工等。当得知发生延误后，再介入就晚了。

海尔的管理经验里面一个很重要的观点，就是要避免出现“孤儿订单”。现在模具车间里面不可避免的会出现上道工序加工完了，往“已加工区”一放，就算是完成任务了。下道工序又不可能马上过来人把工件拉走，结果工件一放就是很长时间，变成孤儿了。“拉式”生管模式，并不适合模具行业，模具要用“拉式”，管理，就必须由钳工组发出信息流向前端诉求，但是在没有管理层领导力的驱动下，这个信息流是没有约束力的，最终不可能形成执行力！

模具厂就用“推式”生管模式，由PMC根据排程计划（包括了工艺排程），主动的把上道工序加工完毕的工件推送到下道工序去。包括去QC和再从QC去下道工序，而且是真正意义的用小推车推送工件过去的。同时还要监控全部的零部件的加工进度，发现不能如期完成的工件，及时发出预警信息。这个时候，总监的领导力就发挥作用了，可以启动非常措施和应急预案。

编程组发出的程序单统一交给PMC，再由PMC交给CNC和EDM班组，因为编程员的产品就是程序单和放电纸，也必须统一纳入生产系统中去。下一步MES上线后，实施无纸化作业，编程员的工作指令就用电子系统发布。比亚迪的M8系统就是这样做到。

从人员培养的角度看，优秀班组长向上可以进入PMC做组员，培养锻炼对于模具车间运作的全盘视野和处理问题能力，沟通能力，工艺技能等。

优秀的PMC组员可以向上晋级为PMC主管，就是总监的助理，配合总监完成模具厂全部的工作管理。

实施以工艺为导向的流程线路图，全部的工艺方案数据等预先导入贯彻到每一个环节里面去。包括设计的图形，都要考虑到车间加工的方便性和采购的适用性。

因为工艺员和PMC人员是同步作业，同步沟通的，现场的问题，马上可以反馈到PMC和总监，用IE的方法，去观察解决问题。

从广州某大型模具公司半年守在EROWA模具自动化线体旁的经验来看，模具制程的自动化其实就是按照工艺流程路线图推进的，与传统的科室架构没有什么必然的关系。  

关于流程中总监的作用 

总监必须精通全部的模具制程，可以具体的对各个流程环节提出指导方案。负责日常事物的审批，包括人员考勤审批，包括外协申请的审批，前提必须是本厂的产能最大化后。总监最终对本厂的效益负责。

各个班组长直接对总监提出各自的人财物诉求等，特指的耗材辅类的申请。模具类物料在由设计组通过ERP系统提交，总监审核。

因为模具厂（包括注塑厂组装厂等）这一层级，并不负责战略规划、管理等，所以总监的工作职责范围以务实为主，起码八小时以内必须去具体的解决制程中问题，对产品的动态进度进行监控跟踪。八小时以外再谈谈下一步。

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