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专注IPD、研发管理
百亿规模企业的老总、研发总监都在关注！
IPD君注：一个企业，之所以存在，是因为它能够给客户提供价值。因此企业的一切业务活动，都应该遵循一个总原则—是否直接或间接地给客户带来价值，信息系统也不例外！
前几天与一家处于上升期企业的总工程师兼CIO交流企业信息化规划的话题。总工程师告诉我们：“企业目前信息化刚刚起步、仅仅上了一个财务系统，2011年希望在该财务软件的基础上增加几个模块，将进、销、存等几个业务的系统建设起果，从而实现最基本的财、物账目一致。”听完他的介绍，我问：“您未来建设的信息化系统，到底是为财务部门服务还是为客户服务？”我的问题让总工程师一愣。一时不知该如何回答。
我不知道有多少企业的信息化负责人思考过这个问题，但是从大部分企业的ERP建设过程，我们就能看出一些端倪，因为大部分企业的信息化建设的路径，跟这位总工程师的想法完全一致。一个企业，之所以存在，是因为它能够给客户提供价值。因此企业的一切业务活动，都应该遵循一个总原则—是否直接或间接地给客户带来价值，信息系统也不例外！
信息系统在实施之前，首先需要分析企业的价值链，弄清楚到底哪些业务活动能够给客户带来直接价值，哪些业务活动能够给客户带来间接价值，哪些业务活动完全不会给客户带来价境。围绕客户的价值。笔者认为，实际上，制选企业实现客户价值主要通过两个循环:第一个循环为实物实现循环。即从原材料进场到成品交付给客户的循环，第二个循环为技术实现循环，即从获取客户衡求到技术（包括产品技术和生产加工技术）实现的循环。
从上面两个循环我们不难发现，财务和仓储等企业业务并不会给客户带来直接价值，真正能够给客户提供直接价值的，是销售、采购、研发、制造和物流等业务。那么企业的信息系统建设首先就要满足这些能够给客户带来直接价值的业务需要。
制造企业实现客户价值的实物实现循环过程，是ERP,MES和条码系统关注的重点，这是“物联网’概念着力解决的问题，我不是这方面的专家，因此对此问题不妄自发表评论。我们还是回到文章需要谈到的问题—研发。
前面提到的总工程师在交流中谈到。目前困扰他的最大两个问题:其一，销售人员不知道在技术上如何与客户沟通，经常要求技术中心的工程师出面与客户沟通确定技术协议;其二，技术中心接到来自销售部门的设计任务往往与实际的市场情况有偏差。要么是销售人员错误判断了市场需求，导致技术中心投入大量人力物力开发出的产品，卖了几台之后就再也无人问津，要么是销售人员没有与客户充分沟通确定技术协议，导致最后实际开发出来的产品偏离了客户的实际需求。
事实上，技术中心的工程师每每费心费力地配合销修部门实现客户需求。最后又吃力不讨好被销售部门抱怨的情景——笔者不仅在从事技术开发过程中经常遇到，在走访的不少企业也都有这种情况出现。那么究竟如何解决这两个问题呢？
笔者认为，首先就要明确一个问题:在实现客户价值的第二个循环(技术实现循环)当中，究竟是谁为谁服务，在大部分制造企业当中，技术部门实际上充当的是一个单纯的技术实现工作——即与客户沟通确认技术要求，通过技术开发实现该技术要求并指导制造环节，在制造工艺上保证该技术要求能够被准确地转换成为客户需要的实物产品。从这层意义上来说，技术部门是在为客户提供技术服务。
但是，没有任何一个企业的能力是无限的，即没有任何一个企业能够满足客户的所有要求—所谓客户的技术要求，从来都是在博弈和妥协中产生的。虽然大部分企业都没有强势到如苹果或者微软那个程度——即公司推出什么产品，终端用户就要接受什么产品的地步，但是大部分制造企业的技术实现循环也是以让客户充分理解和接受企业实际技术能力为前提的。所以，从这个角度讲，实际上技术部门的工作不是一个单纯的技术实现工作，而是一个主动让包括营销、采购和制造等部门配合其工作的部门。其他的业务部门事实上是在为技术部门提供服务！
弄清楚了到底为谁服务的问题，我们再来重新审视这个企业的产品开发流程，不难发现，实际上给总工程师带来这些闲扰的。实际上就是在企业业务流程中，错误地定义了技术部门的服务对象和服务内容。
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