1背景简述

当前，从国家部委到应用企业，都在组织政府官员、国有企业管理者、私营企业主、制造专家等走出国门，向国外先进企业和研究机构学习。有些专家去德国，形成向德国模式学习的建议；有些去美国，形成向美国模式学习的意见等，不一而足，不逐一列举了。同时，政府多个部门、各种协会、大型企业，邀请国外企业或机构的CEO、技术专家等到国内参加研讨会，智能制造相关的议题、活动、示范工程等十分热闹。

随着对智能制造相关项目实践，以及自己对国内制造业的深入了解，笔者发现不同的国情，智能制造的基础、建设思路都不相同，甚至未来应用方向也不相同，期望直接套用或照搬国外的经验，是行不通的。因此，如何将从国外学到的先进理念、应用模式等，与国内装备制造业的发展实际结合起来，发展有自主特色的制造模式和应用方案，尤显重要。

2当前国情

德国“工业4.0”战略出发点是自身的工业现状：德国拥有世界一流的机器设备和装备制造业，尤其在嵌入式系统和自动化工程领域，德国更是处于领军地位，但是大数据、云计算、物联网等新一代技术的蓬勃发展，对制造业生产方式和发展模式产生了深刻影响；而互联网技术是德国工业的相对弱项。因此，发挥德国制造业的全球领先优势，阻止信息技术对制造业形成支配地位，是德国“工业4.0”的发展模式和战略出发点。

美国“先进制造伙伴计划”战略出发点也是自身的工业发展现状，即：软件和互联网经济发达，美国更侧重于在“软”服务方面推动新一轮工业革命，以往传统制造业被忽视，希望通过先进的信息技术和网络技术重塑工业格局，希望用互联网激活传统工业，保持制造业的长期竞争力。因此，美国用“工业互联网”来描述和定义新一代先进工业制造业。

我国推出“中国制造2025”战略出发点则是“自主创新能力不强，关键技术或核心技术缺乏，产业结构不合理，生产性服务业发展滞后，希望通过战略规划跻身制造强国行列”。各国都是结合自身的工业现状和未来的定位，在进行战略布局。因此，首先要理解我国基本的工业现实和发展水平。

从微观上讲，制造业领域尤其装备制造业企业的生产现状主要有以下特点：

• 大多数企业都是工业2.0应用水平，生产自动化相关的问题都未很好解决；

• 大多数企业信息化基础建设薄弱，现在建设时很多企业急于求成，忽略了企业信息化、数字化以及智能化，需要较长的摸索和建设过程；

• 信息化开展较早的企业，部分信息化系统应用不够深入，数字化应用程度不深，甚至处于“半停滞”状态；部分信息化应用较好，已完成系统之间集成和整合，摸索出符合自身特点的数字化和信息化之路。因此，这些企业从正反两方面，积累了丰富的信息化和数字化开展经验；

• 企业内部管理水平不高，尤其大型国企等，管理流程复杂，职责交叉，急需简化和优化。

从宏观上讲，国家在工业制造领域的产业现状概括起来，主要有以下特点：

• 制造业的产品产量大和所占第一的门类比较多，很多产品在全世界是第一，同时不少产品在全球份额超过一半。

• 整个制造业的自主创新能力差，产品质量偏低，缺乏世界品牌；

• 我国工业竞争的优势体现在拥有完整的供应链条上，应该是首个拥有联合国产业分类中全部工业大类、中类、小类的国家；

• 产业结构不合理，“扎堆”现象严重。产业内部，核心技术和高端装备对外依存度高；

• 劳动力综合成本相对降低。现在，大家都讲制造业在向东南亚国家转移，因为那边人力成本低。但是，相比越南等东南亚国家而言，国内人员综合素质较高，国内基础设施好，物流较发达、通讯技术应用普及等，真正的劳动力综合成本较低。

• 国家宏观政策和示范项目的支持力度持续加大。

3向国外学习内容

魏源先生在1842年的《海国图志》提出“师夷长技以制夷”思想，对今天的智能制造的开展仍然有现实的意义。当前，我国现阶段要做到的事情就是工业“2.0补课”，“3.0普及”，“4.0示范”，着力进行产业转型，结构升级，解决创新能力、产品质量和品牌、工业基础等问题。因此，这就是我们向国外学习的出发点和立足点。笔者根据自己的应用体会，从企业和微观应用的角度，分析向国外主要学习的主要内容。

3.1打造软实力

很多企业在做面向智能制造的信息化应用时，“重硬件轻软件”，好像买一堆智能设备，感觉钱才花到实处，这是一种错误的理念。大部分企业，最缺失的是软实力，如切合企业实际的工业软件，深入应用已建的信息化系统，提升员工的综合素质（包括技能、文明素养，对质量和管理认识等），这些才是我们与德国企业距离最大的地方。

3.2学习工匠精神

学习工匠精神，做专做精产品和服务，长期专注，突出企业的核心优势和核心价值。这方面前一时间网上讨论十分热烈，道理显而易见，不再赘述。

3.3学习对质量的理解

学习德国企业对质量的理解，真正把质量放在至高的地位，对质量精益求精。德国企业对质量的不懈追求，造就了德国制造在全球消费者心目中质量第一的品牌形象。这是德国企业发展的精髓之一。

3.4学习精益管理

谦虚地向日本企业学习精益管理。精益管理通过日本汽车企业实践，并推向世界工业，其核心是“只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品”，实现零库存和快速应对市场变化，不断消除所有不增加产品价值的工作，并将这种工作做向极致。即为消除所有不增加产品价值，去进行流程优化，开展生产要素数字化，进而定量化排产、调度、现场管理、物流以及质量等过程，并用实时的生产数据去优化和调整生产过程。具体实践可以按照这三个方向考虑：

• 生产单元内的一个流，形成连续流制造，节拍化生产；

• 提高生产效率，去除各种环节的浪费，包括工序间准时化的物流，运用生产看板进行拉式生产，车间周转搬运小批量化；

• 提升产品到达高品质，如通过工序内控，造就高品质；发挥自动化测试和检验设备的效能等。

• 重视人机协调

在客户处交流，或在外参加会议，时不时有人将智能制造与“无人生产、无人车间”等挂上钩来，笔者觉得这种说法，脱离当前国内绝大多数企业的实际生产实践。“无人生产、无人车间”的实现，一方面需要采购的智能上/下料机器人、产品智能夹具设备、智能测试/检验设备等，费用十分高昂。目前绝大多数企业资金有限，也承担不起这种豪华配置；另一方面它对实现对工艺要求很高，十分规范和标准，很多企业的工艺水平根本达不到，不从这基础性方面多做工作，却直接“高大上”，项目肯定走向难以应用的结局。

在国外的先进制造企业，特别重视人机协调，充分挖掘人自身的优势，很好地闭环生产的复杂环节，大大降低生产综合成本；而且国内的人力综合成本较低，综合素质较强，通过职业培训、技能提高等，还有很多挖潜的空间。

3.6学着给信息化系统减负

学着给信息化系统减负，不要让信息化系统承载太多的管理功能。相信做过信息化实施的同仁都会有体会：客户既想规范，又想灵活，还想兼顾当前工作模式，这些因素中有很多彼此矛盾，客户就要求具备，否则借口不方便、不好用，不积极推广。做过软件的人都知道，软件功能越强大，意味着越复杂，可靠性和稳定性就会降低，需要花费更大的精力改进可靠性和稳定性；相反，越简单的软件越稳定、越可靠。

我有朋友参观过德国企业的现场生产，他说现场使用的功能十分简单，没那么多灵活、兼顾功能，以及特色各异的异常处理。他现场问工人“要是出现某个问题怎么办”，现场工人就十分诧异，回答“你怎么会这么想，工艺和生产指导书没这么要求？”也就是说，国内企业要求的灵活兼顾功能、特色各异的异常处理，在国外企业是依赖管理制度和生产管理本身来实现的，而不是信息化系统去防止和处理的，这样简化了信息化软件功能，提升了软件的稳定性和可靠性，这方面经验对很多企业正要建设的系统有很好的参考意义。

3.7优先考虑制造数字化、精益化

大多数企业先考虑制造数字化、精益化，应用几年后再谈智能化，不要盲目跟风，这样更贴切企业的实际。现在很多企业很热衷对标，对标不学实质，对标就是照搬，面面俱到地建设标杆企业的全套信息化系统，带来很多“水土不服”的现象，系统也没用起来，就搁置起来，原来怎么干，现在还是怎么干，浪费了有限的资金和宝贵的人力资源。因此，关键还是从提高自己企业整体效益出发，突出企业产品、工艺、设计、服务等业务特色，寻找内部管理和经营的优化点、瓶颈点，来进行数字化和信息化改造。

3.8提高员工素质

员工素质一方面是员工技能，另一方面员工素养，如对质量、管理理念、信息化实质、科技文明等的认识。由于中德教育体制、文化的不同，特别是职业教育模式的差异，国内普遍出现了企业员工职业素养较低，核心技能素质不高，理论与实践脱节。职业学院毕业的学生到企业去基本上是从零学起，部分大学生好高骛远，又不愿意从基层干起，专业知识又不够专、不够精，缺乏在一线扎实学习的意识和耐力，眼高手低成长慢。这些都需要在企业内部通过培训和再学习来解决，借鉴德国企业对新员工在培养方面的一些经验，采取多种形式、多种渠道，努力提高员工素质和技能水平。

4结束语

我国在智能制造的推广应用过程中，今后很长时间都是处于向国外先进制造国家学习的阶段，但要立足企业现状以及经济发展的实际，学习国外先进制造的实质，把握他们发展的出发点和线索，寻找适合自己特色的产业和企业转型发展之路。

向外学习的同时，要取除现在行业内的浮躁，如提倡“弯道超车、跨越XX阶段、无人化”等误人理念，企业智能制造转型路上没有捷径。沉下心来，目光向内，认真分析企业与国外先进制造企业差距的实质，围绕企业内部管理和经营，提升企业整体效益，探索自身数字化和信息化改造的瓶颈点和关键点，才是真正智能制造转型的王道。