第二十二届中国机械行业企业管理现代化创新成果（之十七）

制冷企业以提升

市场响应速度为目标的

信息系统集成管理

◎辽宁大连冷冻机股份有限公司

大连冷冻机股份有限公司（以下简称“大冷”）始建于1930年，是中国工业制冷行业领军企业—大连冰山集团有限公司的核心企业。大冷专注制冷空调领域，围绕工业制冷、食品冷冻冷藏、中央及商用空调、制冷部件、工程服务等冷热五大事业领域，打造了我国最完备的冷热产业带，构建了从最初一公里到最后一百米的全程冷链产品和解决方案，服务全球50多个国家和地区，代表了中国制冷技术的发展水平，是我国唯一掌握全部制冷关键技术的绿色装备企业。

一、背景

(一)积极应对制冷行业变化和市场竞争的需要

(二)原有信息系统已难以支撑企业新的发展思路和战略

(三)提升企业精细化、一体化管理水平的需要

二、内涵和主要做法

大冷以“引领创新、创造价值”为经营理念，利用搬迁改造契机，以改造升级的信息系统集成平台为支撑，通过梳理优化流程，调整组织机构，重造基础数据等手段新建和整合了以PDM、ERP为主体的全面集成的信息化系统，构建内部一体化信息平台。抓住内部价值链的关键环节，实现核心业务一体化，业务管理精细化。主要做法如下：

(一) “三个一”总体目标，规划信息系统总体框架

1. “三个一”的总体目标

项目进行了长达一年的充分选型和现场调研工作，充分规避和预防前期工作做的不充分，导致任务目标不明确，造成产品不适合、投资失败或部分完成的项目风险,外请行业专家结合大冷管理需求,制定了切实可行的”三个一”总体目标,即:一个平台、一个系统、一个体系。

一个集成应用平台。搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台，提升大冷股份整体管理水平，支撑大冷股份战略实现，通过信息化系统建设，实现业务活动与管理过程相融合，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为经营决策提供科学的手段与依据。

一个业务协同系统。以系统全过程监控为核心，通过营销服务一体化、设计生产一体化，建立涵盖市场营销、产品研发与设计、生产计划与执行、质量管理、服务维保、财务管控、人力资源等核心业务的精细化计划协同体系，压缩供应链周期，快速响应市场需求，减少资金占压，降低成本。

一个集团管控体系。实现业务与财务的一体化应用，实现业务流正向自动传递，逆向追踪查询；通过统一会计科目、统一核算准则，建立集团多层级的核算管理体系；运用多种管理会计工具，推动财务职能由核算型向管理型转变，为企业经营决策提供更多的管理支持。

2.信息系统集成框架

围绕总体目标，规划了以PDM、ERP为主体的全面集成的信息系统（如图1）。将设计CAD、PDM、CAPP、ERP、MES、OA、BAP深入集成，所有物料、BOM等基础数据源于PDM系统，其它系统只是使用数据，保证数据唯一性，CAD直接与PDM数据交换，PDM数据自动推送到ERP系统，ERP系统处理所有管理业务。MES系统接收ERP系统的计划信息及PDM系统的设计信息，承担制造执行相关所有业务，OA系统作为上述系统流程审批和协同作业辅助系统，BAP系统为自行定制开发综合应用系统，作为企业门户和集成的大数据分析平台。

图1 PDM、ERP为主体的全面集成的信息系统

(二) 完善组织领导，制定项目管理制度

1.完善的组织领导

吸取之前信息化经验，在2013年4月组建了企业内部核心项目组，由总经理、财务总监任组长，信息、生产、采购、销售、设计10余名主管组成项目小组。广泛征求各部门在项目实施过程中的意见和建议，推进解决实施过程中的出现的问题。小组制定了软件商选择必要条件：有丰富的离散制造行业经验，支撑集团化数据集成能力，有强大软件开发团队保障，有类似大型软件实施经验，最好为本地企业。通过项目小组的全程参与项目推进，保障了各业务有序开展和系统有机结合，为项目的顺利实施推进提供了有效保障。

2.制定项目管理制度，保障各项工作落实

2014年1月开始制定了由总经理、副总经理和具体业务担当参加的周例会、月例会、季度例会和专项会议制度以保证有效沟通和执行。会上项目组先做阶段汇报，之后做专项问题说明，能在会上解决的，决不拖延，不能解决的做下一步专项会议研讨，这样在组织调整、人员调整、业务流程梳理、方案制定等方面都是在各会议上决定并下发。

为保障实施的顺畅和数据管理的高效，提高骨干人员的积极性，制定了《信息化推进奖励方案》并实施奖金发放。将实施效果纳入部门负责人KPI考核指标；将整体业务流程编制关键考核节点以周报（见表1）形式予以发布和予以考核。

此项考核工作从上线一直持续推进。每周对40种主要业务数据执行情况及存在问题进行通报，要求担当部门对问题数据和业务在本周内整改完毕，极大地消化和推进了计划进度和问题解决，有利保证了系统运行持续有效。

(三) 基础数据梳理，推进企业组织机构调整和业务流程优化

1.基础数据梳理

按照内部控制规范的要求，通过本次集成实施，系统基础数据维护职责明确、编码规范、流程清晰，料品、BOM全部由PDM系统产生，ERP系统只使用。客户、供应商统一在ERP数据中心由信息部专人创建，之后下发到需要的组织中，保证数据唯一性和集成共享。

本次基础数据是对原有部门级系统信息数据孤岛严重的情况下进行的，原有ERP（供应链+财务）、精益生产、CAPP系统各自积累不同基本数据，ERP系统有物料和财务数据，精益生产为工艺路线及车间在产、半成品、成品在库，CAPP为技术物料及BOM数据，这些数据各自编码规则不同，属性描述不一致，但都是大冷核心数据，且有交叉，经过分析后认为任何一个系统的数据都无法代表大冷，且规则、规范不清楚，为此成立专门编码小组，物料统一由编码小组按新的编码规划进行编制及系统内新建；建立物料编码错误反馈流程，各业务部门发现物料错误及时反馈到编码小组进行判定修正；同时以技术的CAPP为基础，梳理物料基础数据，以这部分数据作为核心数据，进行编码，其它系统数据与这部分数据进行比对，对于原ERP中有库存的物料指定新的编码，对新发生的物料在最后上线前的一个月集中指定编码。从2014年3月开始，经过5个月数据梳理，在库的1万多种物料在上线前全部指定新物料编码完毕，为新ERP系统上线打下坚实的基础。

系统上线后料品数据在PDM系统进行编码管理，ERP系统不在新建编码，保证两个系统为一元化数据，大冷的物料基础数据达到统一、规范，形成基础数据管理导图（见图2）。

2.调整组织机构和相应职责

2014年3月开始，逐步建立以责任中心为主体的组织架构，实现部门岗位、业务重组。通过对原有部门分工、职责的分析，进行了组织机构的调整，将原32个部门缩减为22个部门。

生产革新部由原研发本部划归到生产统括本部，人事部工时定额职能、车间工艺路线编制职能、生产管理部制造BOM编制职能划归到生产革新部，涉及人员全部转移，由生产革新部全面负责制造BOM、工艺路线、工时定额、材料计算工作。

取消车间二级成本核算，成本员转岗，成本核算由财务部一名专员负责，成本计算由系统自动完成。

原生产管理部外协采购职能、成产车间的外购职能全部并入资材部。

成立标准化管理专门小组，负责制定和管理信息化相关基础数据的编码规则；负责维护企业经营所需要的基础数据档案编制；负责制定产品结构（BOM）规则。

成立物流部，所有仓库都统一到物流部管理，统一了仓库管理流程、规范了仓库管理行为。

通过部门岗位、业务重组，理顺了对应PDM、ERP系统的管理流程和规范，为系统和业务的充分融合，效率提升、全面实施提供了有利的组织保证。

3.重新规划设计业务流程

针对原来缺少显性流程，部门之间、各岗位之间大多按多年积累的工作习惯进行衔接，随意性强，可追溯性差，差错率较高的问题。本次通过完善企业制度、明确岗位职责、绘制工作流程图等手段将隐性流程显性化、明确化。最终梳理大冷98个业务流程，并通过创建了大量工作模板，规范了各种交互表单和报表，并在ERP系统中固化，促进了流程执行的标准化、规范化，极大地提高了工作效率、降低了差错率，促进了流程的透明化、高效化。整个流程在水平和垂直方向清晰、直观、一目了然，通过权限审批配置全部受控，确保各项业务顺利执行和落实。

(四) 以ERP+PDM一体化软件为核心，推进企业信息系统集成

1.选定一体化标准软件平台

大冷充分吸取之前信息化教训，制定了选择软件系统的必要条件：能承载一体化业务和数据，有良好扩展能力和升级能力，软件标准化程度高，软件产品行业领先，向上、向下集成良好，一次性投入及后续运营性价比高等，2013年12月经过充分调研和成功案例走访后，选择了国内最好软件厂商提供的ERP+PDM一体化平台软件，符合选型条件中对平台软件的所有要求。

2.定制操作手册、编制切实的管理规定、实现系统统一登陆

2014年6月随着培训和测试的深入，以企业自身骨干为主编制业务操作手册和系统管理规定，并经过几个版本的完善，最终形成覆盖全业务并能指导实际业务操作手册及管理规定，各模块操作手册共计13本，6万余字。经过这种编制过程，各主要业务人员的培训效果及对应业务系统的熟悉程度大大提高，上线后很快适应了新系统，并在有问题时找到解决问题的办法。

本次规划系统要实现单点登陆，即登陆各系统用户名及密码统一且在一个界面实现登陆，为统一使用系统打下良好基础。

3.搭建集成的硬件服务器环境

考虑方便管理、降低成本，本次硬件服务器等方案规划做了高度集成，主要有ERP应用服务器、PDM应用服务器，PDM\ERP数据库，测试服务器，存储及备份系统，本次统一使用SQLSERVER作为数据库，PDM\ERP数据源集成,后面对应同一数据存储及备份设备。

4.良好的集成系统接口满足度及客户化开发的深度

由于大冷本次选择一个厂商提供的PDM\ERP系统，接口的满足度较高，PDM和ERP之间使用标准接口，不用再开发。CAD与PDM之间在标准接口基础上做了易用性开发，CAPP与PDM之间做的开发工作较大，但是因为选择本地有开发能力的公司，这部分工作得以保证。

系统集成涉及的客户化开发工作全部在企业自身BAP软件平台上开展，由软件公司与企业自身开发人员共同开发完成，这样不但有效保证二次开发工作持续优化、同时培养了企业内部开发团队。信息化项目验收结束后，后续的深入优化才刚刚开始，这时只有内部有强大的实施和开发队伍，才能深入应用系统，结合实际需要将业务集成、优化开发、查询、报表、大数据分析更深入开展。

(五) 依托综合信息平台，提升企业一体化管理水平

1.母子公司管理一体化

综合信息平台集成了5家子公司业务，包括大冷、嘉德的设计管理，工程公司的供应链、财务管理，服务公司的配件服务、财务管理、大冷的生产制造，各公司业务集成共享。在各公司之间销售订单抛单生成采购订单，推单形成生产计划，配件需求推单生成请购单。财务科目体系完全一致，数据编码体系完全一致，客户、供应商台账统一管理。下一步在其它子公司内推广应用，形成母子公司的管理一体化。

2.财务、业务一体化

销售、采购、库存、生产、成本与财务之间的业务数据交互全部在综合信息平台上运行，通过自动会计分录生成凭证，解决了财务各业务数据分割问题，实现了业务驱动财务，大大减轻了会计人员的工作强度，提高了工作效率化管理。取消车间成本二级核算，实现成本集中卷积计算。应付账龄、欠款分析等统计工作系统内自动完成。实现应收账款及欠款分析及预警机制，便于业务分析。有效控制客户信用额度，及时了解客户信息。满足多级企业财务管控的要求，实现科目体系统一、核算规则统一，实现财务、业务一体化管理。

3.研发、生产一体化

通过综合信息平台对CAD-PDM-CAPP-ERP全面集成，CAD设计完成后推送到PDM中的成为设计BOM，工艺BOM、工艺路线、材料定额参照设计BOM展开，完成后集中推送到ERP中形成制造BOM、ERP工艺路线。BOM数据、工艺数据在设计、生产过程中全面使用及追溯。生产依据制造BOM运算MRP，可迅速制定生产计划，效率高，差错率低。实现了基于异构系统集成的研发、生产一体化。

4.营销、服务一体化

通过综合信息平台将工程公司的营销业务、服务公司服务业务集成，对销售订单、发货、安装、配件维修、发票、应收、收款、三包服务、质量追溯等全过程管理。可监控销售项目执行状态，便于快速做出反应；营销、服务共享客户台账及项目信息。实现了营销、服务的一体化管理。

(六)依托综合信息平台，提升企业精细化管理水平

1.研发精细化管理

研发技术资料全部电子精细化管理，建立企业级的基于权限管控的技术资料库，集中管理企业所有产品的电子图纸、工艺文件等技术资料；实现电子图纸的打印控制，统一蓝图的更改和发放管理。从而规避技术资料丢失、泄密等管理风险，规范技术资料的管理行为。

BOM数据规范精细化管理，在PDM系统通过CAD集成接口获取设计BOM，并按工艺规程要求调整BOM结构、计算材料定额、工艺路线，将设计BOM转化为制造BOM。规范化的制造BOM满足生产计划自动化的要求，消除原手工整理的工作量，提高生产计划制定的效率，减少生产计划制定的差错率。

设计过程全部精细化项目管理，在PDM系统中规划了标准的设计流程，制定可复制的项目管理框架，通过项目管理功能跟踪和管理项目进度。并与生产部共享项目进度，确保生产部能够随时了解项目进展情况。

在设计变更管控精细化，所有变更必须通过PDM完成，不允许直接更改归档数据。变更后会自动下发给相关人员，并通过消息自动提醒接收。促进了对变更的及时处理，确保变更的一致性。

2.生产制造全面精细化管理

计划方式精细化，生产计划全部在系统由MRP运算生成，实时分析库存、在途、在产、占用，业务数据的全面性和准确性保证了生产计划运算的效率，生产部按周做计划，计划周期大为缩短，不可控人因素的影响程度变小，计划变更在系统内完成、容易控制；采用按需生产，库存储备量大为减少。生产计划范围全覆盖，由于业务模块的全覆盖，保证了依据制造BOM可以将所有物料的生产计划、采购计划、外协计划全部制定出来，全部采用系统管理。在关键物料的管理方面，建立JIT标识，有效跟踪了计划执行情况，库存占用时间大为缩短。

生产过程管理精细化，在缺料管理方面，利用ERP系统的齐套分析功能，预知未来几天可能出现的缺料情况，提前协调外协、采购部门或上游车间，必要时可通过调整生产计划统筹调度。使生产变更和计划变更有序可控，减少了停工待料等异常情况的发生。产品全过程加工实现透明管理，在ERP系统中每个生产订单上都打印有项目号，根据项目号可以将采购、外协、仓储、生产、财务等诸环节串联起来，确保所有工作都围绕确定的项目展开，实现了生产过程的一体化跟踪。依托综合信息平台的生产订单及车间作业流程严格规范了车间主任的权限，不再允许其对生产任务量进行调整，并规定生产计划必须严格执行，所有调整均需通过生产计划员完成。从而提高了生产计划执行的严肃性、确保了生产规划的完整性、规避了生产拖期的风险。

3.财务成本精细化管理

账龄精细管理，依托综合信息平台可随时对应收账龄、应付账龄、存货账龄进行查询分析，做到账款预警，如应收账龄可形成到期应收账款明细表和逾期应收账款明细表，保证了财务管理工作效率和工作质量。

完善价格管理，计划价格、降成本基准价格、采购限价三级价格体系的覆盖面，将所有物料均难入价格体系管理，促进了计划价格为公司物料周转、销售报价、预算管理等提供便捷的支持，促进了降成本基准价格为提升公司内部节能降耗发挥更大的作用，促进了采购限价对采购合同和发票的控制。

成本核算精细化管理，依托综合信息平台成本集成管理后采用集中核算模式，只需要1名成本会计在U9系统中确认是否具备核算条件，成本核算过程自动完成。不仅省掉了5名成本员，而且从核算准备到核算完成由4天下降到2天，提高了成本核算效率。成本核算的处理流程都固化在了ERP系统中，对人的依赖性大为降低，无论谁接手都很容易熟悉和掌握。可以最终追溯成本的形成过程，可形成单台成本价差分析（量差、价差），为成本管控提供了依据，核算细度大大提高。

三、效果

(一) 实现了企业信息系统的综合集成，为企业搬迁发展奠定了基础

大冷信息化系统的综合集成，使用U9系统完全取代Info、精益生产、MIS三个系统，整合了三个系统的基础数据，合并了三个系统的业务流程，打通了被三个系统割裂的数据链，恢复了ERP系统的完整性，恢复了企业经营管理的整体性，为运营平台提供了各类的业务支撑，为公司未来经营战略的转型升级夯实了坚实的基础。规范了组织、部门、人员、客户、供应商等编码，所有物料均建立了物料档案、赋予了物料编码、规范了物料名称，并对旧有物料进行了全面梳理。对所有成品、部件都建立了制造BOM，并在企业标准《PDM使用管理规范》中对成品、部件搭建BOM进行了详细指导，同时对标准品和非标品的设计BOM、制造BOM和所涉及的物料进行了详细的标准化规范。未来搬入新厂区将在此基础上打造“大冷股份智能制造”，优化运营平台、管控平台和分析平台的建设，即以运营平台相关数据为基础，生产现场深化MES、WMS、WCS、SCM系统的应用，扩展和新置智能采集平台相关设备，实现产业链平台、运营管理、智能采集、生产现场接口的互连互通，促进公司内部价值链协同和外部供应链协同的有效升级，提升公司行业竞争力。

(二) 提升了企业一体化、精细化管理水平

大冷本次信息系统集成，搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台，构建了统一的信息管理平台，消除了信息孤岛，统一了基础数据，打通了数据链条，实现了信息共享，数据、业务可追溯和多维度查询分析，实现了财务管理精细化和财务业务一体化程度的不断提高。部门间信息传递依靠数据链自动完成，传递效率高。各信息在沿数据链传递的过程中环环相扣，相互校验，提高了信息传递的准确性，也方便了对数据的追踪和追溯，企业的管理水平明显提升，获取数据的时间缩短80%以上，减少业务信息传递消耗30%；数据唯一，重码率大大减低，一致性95%以上；绝大部分产品建立了规范的制造BOM，覆盖率95%以上；减少库存资金占用25%；成本核算人员由6人减少到1人成本核算时间由4天降为2天；应收台账记账效率提高40%，出具账龄表（应收、应付、库龄）的时间由2天变不到1分钟； 财务结帐时间由原来的10天缩短为1天结账，3天出报表。

(三) 提升了市场反应速度，实现了企业持续增长

随着信息化应用的不断推进，生产的组织效率不断提升，企业对应市场的反应能力和业务处理能力快速提高，决策依据更加充分，为企业持续发展和价值创造能力提升奠定了基础。生产配套计划编制时间从5天缩短为1天，配套计划制定的精确度提高了25%；生产计划由旬计划变为周计划，周期大为缩短，计划变更有限、也容易控制，极大提高了计划的执行效率；销售订单实施项目的跟踪管理，适时掌握订单的排产、采购、生产、完工、库存进度，销售部门可以及时了解和掌握订单的执行状况满足客户需求；任何一个部门所产生的信息都可在授权的前提下被其他部门所使用和查阅，原价管理部在制定价格时可直接调阅PDM系统中存储的图纸，直接获取关于产品选型的相关信息，报价时间可以由几天缩短至半天。报价内容清晰明了，对应客户的需求变化调整便利，应对市场价格快速有效。

（成果创造人：纪志坚、刘凯）

（成果参与人：荣艳、张永明、张彬彬、赵会明、王湘晖、侯昌海、张军、陈光年、隋宝庆、张广辉、丁毅）

专家视角

大连冷冻机股份有限公司充分认识到，为使企业持续、快速发展，必须以两化融合为创新发展理念，既要构建一个统一、高效的企业信息集成平台，又要同步推进企业管理创新。

大冷信息集成平台由CAD、PDM、CAPP、ERP、MES、OA、BAP等系统组成，覆盖了企业的研发、工艺、管理、制造和办公自动化等领域，满足了企业对信息集成共享、资源有效整合和管理创新发展的需求。

基于企业信息集成平台的构建和应用，大冷对企业管理模式、业务流程和配套体系进行了同步的改进和整合。重点是分析整理基础数据，确保数据的唯一性和集成共享；调整组织机构和相应职责，将原有的32个部门缩减为22个部门；改变生产组织方式，将原来的旬计划改变为周计划，生产配套计划的准确率提高了25%；重组98个业务流程，规范了各种交互表单和报表，从而全面提升了企业的一体化和精细化管理水平。

该创新成果目标明确，通过建立组织、加强领导、制定项目管理制度等措施，确保成果的顺利实施，取得了较好的经济效益，实现了大冷提出的构建一个平台、一个系统、一个体系的总体目标。

该创新成果对我国通用机械行业企业推进两化融合，提升企业管理水平和竞争力有示范作用。

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