华阳精机的推行实践【道成案例】

企业名称

惠州华阳精机有限公司

性质

合资

主营业务

精密锌/锌合金

所在地区

广东惠州

企业人数

1000人

年产值

2亿

项目名称

经营领袖班

经营内训

参加课程

2013年—2016年

《阿米巴经营原理与推行实践》

阿米巴经营内训

客

户

背

景

惠州华阳精机有限公司是华阳集团全资子公司，主要从事精密锌/铝合金压铸、机械加工、精密塑胶产品成型、精密模具等开发、生产制造和销售。与全球汽车、3C领域众多的500强客户建立了紧密合作关系。

咨

询

辅

导

内

容

1、公开课：

2013年10月15—17日首次参加道成咨询5周年庆《阿米巴经营原理与推行实践》实操班；

2、领袖班

2013年11—12月，华阳精机核心经营层（总经理、副总经理、财务经理等）分两批，参加【理念+算盘】经营实学领袖班课程

3、内训辅导：

2014年1—3月，华阳精机《阿米巴经营原理与推行实践》分批企业内训

4、内训转训：

2014年3—6月华阳精机内部开展大量内部转训活动，先后转训1018人次

5、定制内训：

2014年8月23开展定制化内训

6、内训辅导：

2016年10月28—29总部华阳集团开展【理念+算盘】《阿米巴经营原理与推行实践》内训辅导，华阳集团邹总和华阳精机刘总及80多位高管全程参与。

企

业

主

要

问

题

现

象

1、企业发展处于盈亏边缘，遭遇瓶颈

2003年到2008年，公司发展非常被动，停滞不前，一直处于亏损边缘，企业员工缺乏工作激情，急需通过外力改善公司现状；

2、用工成本不断增加

企业经营日益困难，由于用工成本的逐步增加，进一步压缩了企业的利润水平；

3、产品降价，收入低

总体上，公司员工待遇偏低，工作效率较低，导致生产能力不足，员工积极性不高。另外，由于市场竞争日益激烈，客户对产品的降价要求日益强烈，不断要求降价，导致企业利润微薄，收入甚微；

4、企业内部员工流动频繁

员工技能不足，工作效率不高，人均产值相对偏低，并且产品质量不稳定，产品报废上升，不良品增加，大大降低了公司的盈利能力；

5、公司经营数据不清晰，哪个部门亏了或是赚了都不清楚。

主

要

原

因

分

析

1、企业员工经营意识较弱，盈利能力较低

员工的经营意识较弱，缺乏经营意识，同时技能不足，工作效率不高，导致人均产值相对偏低。另外，产品质量不稳定，产品报废上升，不良品增加，大大降低了公司的盈利能力；

2、公司的经营理念、愿景和事业定位不清晰

在导入【理念|算盘】阿米巴经营之前，高管对企业的经营理念、事业的定位一直不清晰，导致公司的发展非常被动，急需重新梳理及定位华阳精机的经营理念，确立公司未来发展的方向；

3、薪酬体系和激励机制不完善

公司多年来一直未能建成完善的薪酬和激励体制。因此，总体上员工待遇偏低，无法满足员工的收入需求，工作效率较低，员工积极性不高。

4、企业内部缺少独立核算的体系

在企业内部，一直缺乏独立的核算体系，只能看到产品的毛利润，但看不到净利润数据，不清楚哪个部门赚了或是亏了，哪个产品亏了或是赚了

道

成

咨

询

解

决

方

案

【理念+算盘】阿米巴经营变革

通过参加道成咨询的《阿米巴经营原理与推行实践》实操班，双方一起，共策共力，找到了适合华阳精机公司的一套阿米巴经营落地方案，主要从理念革新、确定组织调整、打造人心工程、算盘革新四个方面进行，具体方案如下：

一、理念革新

在道成咨询经营团队的帮助下，华阳精机在企业内部首先进行了理念革新，为推行阿米巴经营打下坚实的理念基础，也为公司未来发展指引了方向。

（1）明确公司经营理念和经营原则、愿景，不仅奠定了公司推行阿米巴经营的理念基础，也清晰了企业长远发展的方向；

（2）通过【理念+算盘】重新对公司的事业做出定义，推动公司原有事业和新事业发展：以精密模具技术为核心，不断进化并提升它的协同效果，来确立与其他公司相比的优越性，通过为优秀顾客提供有竞争力且安心的产品与服务，谋求公司事业的成长。

二、组织调整

(1)清理企业的业务构造，明确公司的3大SBU (战略事业单元），将公司业务整合为三大主要事业部， 即铝合金事业部、锌合金事业部、精密注塑部；

(2)经过多轮商讨和研究，根据三大事业部特点在企业内部进行的阿米巴组织变革，实现量化分权

三、打造人心工程和三公文化塑造

(1）进行“您心目中的领导与主管形象”匿名调查，塑造领导风格；

(2)公司内部重奖征文《我是XX人》，提升公司向心力和凝聚力；

(3)员工自我学习与宣传，开发员工参与阿米巴的热情，提供员工展示才华的平台；

(4)在企业内部推行民主生活会和结对子帮扶工程

(5)阿米巴经营工作改善进行表彰，优秀团队、个人表彰大会及颁奖仪式

四、算盘革新

(1)量身定制符合企业的经营会计，制作公司和部门经营会计报表，逐步构建独立核算体系;

(2)召开月度经营会议，开展业绩分析与循环改善，通过业绩发表培养内部经营人才；

(3)公司内部进行MES制造系统开发，助力公司数据统计的汇总

(4)企业内部导入更加合理的二元制HR激励评价系统，培养人才，提高员工经营能力

效

果

呈

现

1、初见成效，公司事业部实现自主经营

通过半年的努力，从2015年7月份开始，华阳精机各个事业部真正实现了独立自主经营，老总也得以减负，原来推倭扯皮的问题也少了，老总不用每天当裁判员，大家都开始把关注度全身心转变为关注市场、 关注客户，为公司创造高利润；

2、梳理经营策略，提高组织运作效率

通过【理念+算盘】阿米巴经营的学习，华阳精机核心高管团队明确了公司的经营现状及今后两年的目标，同时也明确了经营策略，接下来就细化到事业部以下，明确具体举措，靠大家一起踏实实干，努力达成

3、构建华阳精机经营哲学系统，确立中长期目标

通过多期【理念+算盘】阿米巴经营的学习，以及融会贯通，华阳精机重新梳理了企业的经营理念、愿景、使命以及事业定义，并设立中长期目标，未来几年要通过自身核心技术的积累实现跨越式发展。 2013-2019年，公司产值达到10亿，2019-2023年，公司产值达到20亿，成为集团的核心企业之一。

4、提高全体经营意识，满足基本收入需求

在导入【理念+算盘】阿米巴经营之后，公司高管的思维实现了由管理思维到经营思维的转变，掌握了更加系统的经营管理思路和工具、方法，员工感受到了企业氛围的明显转变，通过核算形成了经营意识和参与意识，利用数据找出各种管理问题，比如在节约费用方面，效果最为明显，员工的工资也有了提高。

5、公司IT信息化逐渐成效，达到“一日一核算”

目前，公司已经可以随时通过电脑看到企业的实际经营状况，哪里盈利哪里亏了一目了然。通过阿米巴软件系统固化项目成果，结合企业原有业务系统的高效集成，目前已经实现经营会计的“一日一核算”， 每天的盈亏都非常清晰。

6、成为细分行业的国内领头羊，业绩和利润大幅提升

华阳推行后不到一年时间，公司业绩得到显著显著，到2014年12月，公司经营利润由原来的不到2%,提高到了10%。销售额在原有基础上增长了20%，到2015年，通过一年多更加深入的阿米巴经营推行，边界利益率达到35%，利润率达到15%

目前，经过2年努力，华阳精机突破了生存艰难的局面，到利润率从2%增长至15%。行业内世界排名前五的企业都是华阳精机的客户，自身内力的提升与客户的认可，也让公司以每年20%的业务规模成长速度扩大。

客

户

分

享

一、打造人心工程，塑造三公文化

我们在今年的春节晚会上，一改往年注重娱乐性的情况，晚会现场设置了很多的奖项一一技术创新奖、质量进步奖、管理单项奖、团队奖等，通过这种形式对一年来优秀的团队及优秀的员工们的进步都给予充分奖励与肯定，并对2015年的年度计划与预算进行发表、让大家都知道公司的改变和未来发展方向，极大的鼓舞了团队的凝聚力和士气。

二、组织调整，任重道远

别小看组织结构调整这一块，组织机构的调整难度是非常大的。因为这一块会涉及很多部门跟人的一些利益，包括公司的计划。尤其，对于我们集团性的公司更突出。虽然，我们大多数时候可以一把手进行决策，但是也有很多的决策，包括公司运营方面的都会有一些束缚。所以，我觉得推行阿米巴经营是“一把手工程”，需要非常坚定的信念。

在决定推行阿米巴的时候，我们一般都是九个核心的高管进行开会，包括公司几个部门核心的高管， 经过了起码不下十次的闭门会议，专门检讨到晚上11点，最后才决定把我们的市场部下放到具体的事业部。当初，我们这个组织结构的调整在14年初就调整过一次，但是经过那次调整后，还是没能把独立核算的职能，以及对部门的“责权利”进行明确。直到年中，我们“一把手”还是决定痛定思痛，把我们整个机构进行调整，新成立了企业经营管理部以及企划部门，并把原有的这些部门全部下沉到事业部下面，最终调整完后，就构成了我们目前运行的，符合阿米巴经营的组织结构。

三、算盘革新，彻底清晰公司经营状况

09年之前，我们就釆用了SAP系统，这套系统比较复杂，也比较难运用，要核算细的话，必须要有二次开发的软件进行支持，另外因为很难教会，下面的员工也是很难操作的。而在釆用SAP后，只知道三个大的事业部的盈亏情况是什么样的，但是具体到哪个客户，哪个机种是不清楚的。因为这一块是我亲自在负责，所以很清楚，报价根本就报不准，盈亏就像一锅粥，锅里面可以知道盈亏是怎么样的，但是细分到每个客户、每个工程段、每个机种就完全无法核算了。

08年到13年，我们公司一直处于盈亏边缘。每年在集团的董事会上，总部就会质问我们是不是报价体系出了问题。在去年的第四季度，我们结合了阿米巴经营的导入及已有的信息化软件，进行了MES系统的开发。首先，我们在锌合金部门实施附加值核算，把这套核算体系加进去之后经营状况一下子就一目了然了，我们就很清楚的知道了哪个机种、哪个客户赚了多少钱。实施完之后，锌合金部每个月原来都亏几十万，但是实施新的核算系统后立竿见影，在去年第四季度我们就实现了扭亏为盈，今年第一季度， 我们锌合金这一块已经稳定的实现了百分之十几的利润。另外，以前是哪个客户亏了还是赚了，我们都不清楚，有的时候还会错杀，或者误杀。有的时候我们还要调整、精简一些客户，这时候就会导致错杀一些客户，本来是利润很好的客户结果被错杀了。核算这一块弄清楚之后，我们今年年初已经启动把这个核算体系导入另外一个事业部一一铝合金事业部，到目前，整个铝合金数据也已经和我们实际的报价也是八九不离十了，准确率在百分之90左右。新系统实施到目前为止，我们已经可以完全弄清楚哪个客户盈亏多少钱。所以，这个核算体系对于我们整个阿米巴经营的推行工作是一个质的改变。

四、二元制HR激励考核，极大激发员工潜力

考核对于很多企业来说都是一门很难的功课，对于我们来说也是一个比较头疼的问题。对于考核，是没有绝对的公平，但相对的公平一定是有的。我们以前的绩效考核只会考核一些关键的指标，而自从在学习完阿米巴经营系统，导入阿米巴经营以后，我们把经营的指标也放了进去，而且这个经营指标的分量占到整个指标是60%，也就是说经营指标里面关键指标的是销售额达成、税前利润达成、人月劳动生产力，这些经营的指标。关键的指标，对于市场部来讲，就是要考核市场部门的超期货款率，就是要拿这个指标去约束它，紧逼这个市场部门员工去跟进客户的应收账款；做釆购的，就会有一个釆购的节约率去考核釆购部门；对于生产部门来说，就是考核生产部门的报废损耗等等。在这样的情况下，经营指标就和企业的关键指标挂上钩。

所以，考核这个东西，百分之百公平公正是不可能的。于是，我们留了百分之10的浮动指标，这个实际上就是各级主管对员工的评价，像一级部门的评价是总经理亲自评价，这方面会做一些微调。另外，这个考核数据一定有我们相关的统计部门来负责，以防大家弄虚作假，这就是我们的考核体系。

另外，我们的考核体系中还做了另外一大改革。公司的三大事业部在导入阿米巴经营之后，老总拿出了4个点的利润给我们的员工进行激励，激励指标主要有两点。首先就是对于绩效考核里面的指标进行评分，另外，就是对于公司三大事业部在去年签署的年度经营计划的完成度。每个月一旦达成了这些指标，就会有4个点的利润对大家进行激励，并且，达成指标以上还会超出额部分拿出30。激励大家，这个力度是非常大的。这样，我们的考核体系结合业绩就这样活用了，通过这套机制，也极大的激发了员工的潜力。