成本的丧钟为谁而鸣
凭借着劳动力、土地、资源、能源等优势，中国制造业经过改革开放近四十年的发展，现在已经形成了配套比较完整、门类比较齐全的一个体系。这个体系应该说是具有一定的国际竞争力，是中国“制造业大国”地位的保证。然而，随着制造成本的不断攀升，中国制造业的竞争力正在逐渐丧失。
波士顿咨询公司研究报告显示，随着新能源、新技术的采用以及政策干预等，美国的制造成本正逐年下降，近年已经跟中国相当，更令人震惊的是，预计到2018年，美国的制造成本将比中国低2-3%。反观国内，劳动力成本、环境成本、能源成本、土地成本不断攀升，像“别让曹德旺跑了”、“弃风弃水”等热点新闻，也在一定程度上体现了税负、能源等制造成本上升的不争事实。
中国的制造成本优势不再，加上周边国家政策主动吸引，原有的劳动密集型产业向东南亚和印度等更低劳动力成本的地域转移。另外，美国一直在提倡“制造复兴”，一方面软硬兼施让本土制造企业回归美国，另一方面通过各种优惠吸引国外企业进驻，这里面当然也少不了中国制造企业。
总之，“成本”对企业的吸引力是巨大的，管理大师彼得·德鲁克说“组织内部只有成本，结果存在于组织的外部”，“成本”已经成为当下一些中国制造业企业的“丧钟”。正所谓“屋漏偏逢连夜雨”，祸不单行的是中国制造业不仅面临着成本日渐高涨的局面，还存在着整体水平偏低的现状，特别是在基础材料上。
许小年教授指出，目前中国制造企业的技术水平不能适应新的形势，产品差异化不足导致企业核心竞争力不强。原因在于产品技术含量偏低，趋同化现象普遍，落后的产能过剩，企业除价格外很少有其他的竞争手段。这些使得中国制造业企业有相当的数量处于经营困难的状态。
穷变求通 数字化转型迫在眉睫
易云“穷则变，变则通，通则久”，单就中国制造业现状来说，企业无论是从自身成本角度、还是整体水平来看，都到了非“变”不可的时候了。那么，如何“变”？GE首席执行官杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）认为，下一波工业（制造业）生产力将由数字化解决方案推动，并补充说，工业企业在不久的将来没有什么选择，只能在数字化背景下重新思考其战略。
中国政府提出了“智能制造”战略规划，这标志着行政力量也已经开始推动制造业升级转型，并提出“去产能、去库存、去杠杆”的“三去”政策，淘汰落后的技术和产品，淘汰过时的产能，开辟出新的市场空间，能够为下一阶段的发展创造一个比较好的环境。同时，中国政府也在积极落实降低企业税负的政策，推行更加合理的能源制度……
《智能制造发展规划（2016-2020年）》提出2025年前推进智能制造发展实施“两步走”战略：
第一步，到2020年，智能制造发展基础和支撑能力明显增强，传统制造业重点领域基本实现数字化制造，有条件、有基础的重点产业智能转型取得明显进展；
第二步，到2025年，智能制造支撑体系基本建立，重点产业初步实现智能转型。
由此可见，实现“数字化制造”是当下中国制造企业的首要目标，也是其摆脱“穷困”局面的唯一出路。数字化制造可以帮助制造企业提高制造规划和生产流程两个方面的生产力，它采用一致的综合生产设计方法，使产品、流程、工厂和资源信息在整个变更流程中实现相互关联，并可被查看和处理。
据估算，通过数字化的工厂规划，可以减少产品上市时间至少30%；通过优化规划质量，可以降低制造成本13%。而在新产品上市比例、设备生产效率、产品交付能力及营运利润率等多个方面，数字化工厂的指标均远远高于传统制造企业。数字化制造带来的是实实在在的收益，以及支撑企业长远发展的竞争力。这将成为未来中国制造可持续发展的根本所在。
互联网上关于“数字化制造“优势的内容已经铺天盖地，这里我们不再赘述，我们关心的是中国制造业从业者是否也认可这一点。PTC曾在中国市场做过一个简单的市场调查，数据显示，目前的中国工业企业中，认可工业4.0（智能制造）并认为可以立即应用的人，只占百分之十几。但PTC乐观地认为： “未来几年，也许就是2020年，这个数字可能提高50%。”
从自身现状、行业趋势、政府政策……等多方面来看，中国制造企业必须进行数字化转型都已是不争事实，不然就会被行业、政府淘汰。但大家也看到市场调查的现实却是残酷的，大部分中国制造从业者并没有看清自身所处的危险境地。除了“不认可”， “成本”压力也是其中的一个重要原因。中国制造业成本越高、收入越少，制造企业越加不敢投资转型，越不投资转型越落后……最终会陷进所谓的“马太效应”。
摆脱马太效应 放胆开展数字化制造转型
无论是迫于“成本”压力还是“不认可”，归根结底还是中国制造企业对数字化制造的投资回报率ROI了解不清，对媒体、专家所描述的那个“未来的制造业”优势不能有切实的体会和认识，担心投资失败“竹篮子打水一场空”。其实，国内外已有不少数字化制造的成功案例，其投资回报率ROI是有目共睹的。
借助互联网营销、C2M智能制造进行存量转型的升级，同时通过后服务市场和共享服务来进行增量创新，海尔已初步建立七大互联工厂，目前已经实现40多条智能无人互联线体，实现700多个工序的自动化升级。互联工厂极大地提升了生产效率，整体提升大于30%，产品开发周期缩短一半，产品交付速度提高一倍，产品满意度提高30%。
2010年Adam Laurie和Rob Dalessandro 接手Cleanawater时，这家生产废水处理和回收系统的澳大利亚公司年盈利仅16000美元。Adam和Rob为Cleanawater制定了一个完整的数字化战略，包括设计、开发和营销等业务的所有方面，并拿出6.56％的营业额以支持该战略。在仅仅一个财年，Cleanawater的年收入就增长了398％，5年后，Cleanawater盈利能力增加到40万美元以上，并被Bulbeck集团收购，这笔收购为Adam和Rob带来了10倍的投资回报率ROI。
这些数字代表的意义已经超越了数字本身，更代表了数字化制造对旧的生产方式的一种碾压。试想这些早期投资的“数字化制造”业务渐渐成熟并成功演进到“智能制造”，获得数倍、数十倍的提升时，那些畏首畏尾甚至冷嘲热讽的企业恐怕早已望尘莫及。当然，并非所有的数字化转型都是一帆风顺的，但在时代的革命面前畏缩不前甚至冷嘲热讽终将被历史抛弃。这就像火车诞生之初甚至跑不过马车，及至火车赶上马车、超越马车……那些当初驾着马车嘲讽火车的人得到的是历史的嘲讽。
“重新调整或新投资技术、商业模式和流程，为客户和员工带来新的价值，以在不断变化的数字经济中有效竞争”，这是数字化转型和创新界中最杰出的思想领袖之一布莱恩·索利斯对“数字化转型”的定义。索利斯指出，数字化转型是当今企业的一个最重要的发展趋势，它指引着企业如何运作、营销和创新。通过与一些世界领先品牌公司进行广泛的协作，索利斯确定了企业数字化转型的六个阶段：照常营业、存在并活跃、正式化、战略、融合、创新和适应。
对于中国制造业企业的数字化转型来说，当下应该在维持既有业务稳定的基础之上，实验性的推动整个机构的数字化素养和创造力水平，旨在改善一些初级的业务交接和流程，并将实验逐步延伸至更高级和更深入的情形，直至形成新的、较完整的数字化转型战略路线图，这时候就可以成立专门的数字化转型团队，以指导基于业务和客户为中心的战略和运营，最终，这种数字变革成为一种新的商业模式，一个新的生态系统也已形成，数字化制造来临。
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