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智能制造-功夫在诗外

2017/3/10 8:23:12 人评论次浏览来源：说东道西分类：其他

有段时间没有更新公众号了—也是因为有点忙，不过，忙也是有好处的，近期与业界/跨界的朋友在各种场合进行了多次深入的交流，这倒是让我很有点谈一个话题—今天我们都在讨论智能制造，却发现很多问题并不在技术实现的本身，功夫在诗外的感觉。

组织架构是否适合推动智能制造？

智能制造是一个集成概念，但是，多数自动化企业都是基于传统的产品模式设置了部门，否则怎么会有个Title叫产品经理的职位呢？（如果你号称做解决方案，那么你应该是以解决方案-行业设置部门架构的，就像贝加莱），这种架构使得内部沟通与协调会产生效率低下的问题，这种沟通造成的成本和时间的延误，甚至自己独立核算的部门间并不能目标一致的为客户提供解决方案。

同样，对于制造企业而言，其如果实现智能集成，其组织架构需要有一个平行的部门来统筹，包括自动化、信息、品质、生产运营，或者设置一个战略协调部门，否则，各自为政的组织架构会成为智能制造推动的巨大阻力和障碍，各个部门间的沟通会使得效率在复杂的沟通中下降，想法很好却无法执行。

能力模型是否胜任业务推进?

在智能制造体系中，扁平化网络协同需要每个节点具有高智能性，而今天很多自动化企业也向上延伸了信息系统、IoT平台而业务推动人员仍然是自动化技术出身，缺乏对IT的基本常识和技术背景，并且由于智能制造同时涉及精益生产，对生产运营的工艺比较了解，而些业务推进部门与技术支撑部门却又多数缺乏这些Opertion Management的基础，使得无法有效的与客户沟通，这里会牵扯到销售与方案部门的“需求调研、项目管理以及管理咨询”的多种能力升级需求。

同样，IT一方的云/雾、人工智能、物联网企业缺乏对垂直行业的工艺了解能力，也即，同样缺乏对应的知识体系与思考问题的有效方式。

这些导致了无法有效的了解需求并推动项目的进程。

因此，所谓的产品、平台仍然是传统的业务模式下的概念，而不是真正讲协同效应，并为此制定业务推进路径。相对而言，开放自动化厂商相对比较容易在于其一直在采用IT技术融入自动化，因此，这算是一个+Internet的问题，但也并非易事。

绩效评估的变革

记得在去年12月南京世界智能制造大会上，海尔张瑞敏先生谈到在互联网企业中的价值评估、业绩考核模式等问题，如果海尔以公共制造平台来服务于独立的内部个性化产品提供微型企业来进行集团运营时，公共制造平台与微型企业的价值如何评估并实现利益的分配？相信海尔已经对此有很深的研究与践行，但是，大部分其它转型中的企业如何解决这个问题？

在新的生产体系中，由于生产的模式变化，会导致协同中的价值重新定义问题，知识的价值如何被体现？创新的价值如何评估？协作的利益如何分配？

如果这些问题不能有效解决，那么，就利益驱动而言，就会造成即使好的系统，也不会有人用，例如：推动智能制造会导致生产部门的生产出现问题，而这会导致生产部门抵抗新技术的应用。由于开放技术会带来大量的开发工作，而原有的封闭系统已经很成熟—这会导致那些销售人员不愿意去推动开放的技术，除非是像贝加莱等开放自动化厂商，本身以此为其生存之道。

技术转型仅仅是战略转型的局部

战略管理是系统性的—智能制造是一个企业迎接未来的战略转型，而不是生产上局部技术的变化，因此，它的升级必须是“系统性”的，而非“局部”。

战略环境的变化毋庸置疑—大家已经意识到应对个性化与协同效应提升运营效率，但是，战略方向明确后，必须辅以战略执行层的设计，包括组织架构、业务流程、人员能力模型、绩效考核体系、企业文化与之匹配的升级。