在企业中，现在一般都有多套系统，这些系统起着不同的作用，但这些系统由谁管，在不同的企业有着不同的认知。
财务管着ERP的，存在；
人力资源部管理HR系统的，存在；
技术研发部管理PDM的，存在；
IT部门只管理着硬件和机房的，存在；
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我们先分析一下为什么会存在这样的结果：
1、IT部门（或信息化部门）能力弱。只懂纯的IT知识，对业务的知识知道的少，业务部门不信任IT部门，找出借口从老板要来权利；
2、业务部门要业绩的。日常的管理，想要直接出效益，比较难，无疑的，上系统的过程能把管理的方法植入系统中，见到的效益最快，最直接，因此业务部门为一业绩，找理由要来和理的权限；
3、公司的高层对信息化的认识有限，没有统盘考虑，IT部门又没有足够的提示，造成公司高层认为信息化就是业务部门的事情，代码和服务器等才是IT的事情；
4、IT部门主动甩出去的，不懂，怕累....
如果是这样分权管理，结果又是如何呢？
案例1：
某公司PDM系统在技术研发部门管理，选型的过程，只考虑CAD设计的软件的兼容问题，没有考虑功能与需求的匹配，选型的过程没有演示，合同也只是签的的上PDM系统，具体任务只有很粗超的描述。
结果，软件上线后，迟迟用不起来，最多时，双方积攒了200多个问题，在一个会议中，吵这267多个问题，结果只能更乱，会议会束后，问题不但没减少，反倒增加了；后来追加款项，供应商吃饱了，开始大量的作基于甲方不切实际的开发需求，开发将近结束后，发现甲方的开发要求逻辑有问题，再改，勉强上线，开发部分运行效率奇慢，稍加更改，供应商就会大刀举起。
由于管理员的权限在业务部门，权限控制失当，给公司造成过不下三次的人员离职图文档被带出的事故；后来管理员离职，由于对公司有些怨气，直接带走密码，造成数据丢失，系统瘫痪..........
案例2：
某公司的国外ERP系统由财务部主导，所有的要求全部出自财务的核算要求，其对现在主流企业的业务、业财连动流程没有理解，把ERP理解成了电算化，完全是套用手工的操作模式。库房仍是按期要打印出入库台帐，所有的入库、出库单仍要按期打印一份交给财务存档，成本的核算仍没有差异分析，所有手工无法管理的各种损耗仍是按月以费用形式均分到系统，制造费用也是按产量直接分配，最终的结果和企业的管理层分析要求相差巨大。所有对业务部门要求，只要是财务不关心的，都不重视.....最后，ERP变成了完全手工核算的翻版，生产部分根本无法实施，系统存在天量开发（行业不特别，仅为应付财务需求）。
业务部门管系统有这样的弊端，IT人就能管好吗，如果想管好，有什么基本要求吗？
1、懂业务，8成业务，2成IT,对应用顾问和CIO要求更应如此；
2、懂项目管理；
3、懂科学的IT内控体系，业务管理员离职，系统瘫痪，IT的管员怎么控制，备份，恢复测试...........这是看家的本事；
4、强大的沟通、协调能力；
5、有全局观，有规划能力......
虽然，国内的信息化建设体系，一点点的成熟起来，但我上面说的现象还是存在，IT人当自强，练好内功，才能使其工作的企业的信息化水平一点点提升起来，不要打掉一个孤岛，又多了一堆孤岛.......
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