中国石化ERP大集中系统全面应用

2017年1月10日凌晨，随着中国石化销售（香港）公司ERP大集中系统成功切换，中国石化122家股份及资产公司ERP大集中系统全部成功上线！在集团公司党组的正确领导下，在总部各部门的全力支持和指导下，各企业和项目组经过三年的共同努力，攻坚克难，圆满完成了集团公司党组提出的“三年内完成股份公司ERP大集中系统建设”的任务目标，实现了中国石化信息化“十三五”的良好开局！

一、ERP大集中建设历程回顾

中国石化ERP建设始于2000年，受当时技术和网络条件的限制，采用了分散部署模式，经过先期试点、分步推广，2007年在股份公司主要企业完成了推广建设，2010年完成股份公司所有单位全面推广，实现了“财务一本帐，物资一级库，信息一套数”，支撑了公司经营、管理和决策，增强了企业核心竞争力，2008年被国资委评为“央企信息化示范工程”。

随着ERP应用的不断深入，分散部署模式所固有的业务标准化程度低、数据标准不一致、信息集成应用难度高、后续优化提升成本高等弊端逐渐显现。为了进一步提高集团管控能力、支撑管理创新、提升信息化水平，根据集团公司党组要求，在2011年开始ERP大集中的准备工作，编制中国石化ERP大集中总体规划，在2012年进行了技术论证，确定按板块进行服务器部署的策略，采用移动应用、内存计算、自动化测试等新技术，将50多套分散ERP系统按照板块整合为油田、炼化、销售、科研及专业公司、工程等5套标准一致的系统，形成了ERP大集中统一的数据架构、技术架构和集成架构，为大集中顺利实施奠定了坚实的技术基础。

2013年7月，在前期充分的准备工作基础上，信息化管理部下发《关于成立中国石油化工集团公司ERP大集中项目群管理办公室的通知》，正式拉开ERP大集中建设序幕。项目借鉴国内外大型石油化工公司ERP建设经验，结合中国石化实际和前期工作成果，制定了“先设计开发模板，后推广实施”的建设策略和“顶层设计、集成、优化、联动、受控”的模板设计方法。通过端到端的业务流程梳理优化，将原有分散模式下的8万余个程序梳理合并为3000余个，确定了流程、主数据、应用、培训与测试、IT基础设施等五个方面模板内容，于2014年9月通过了专家组审核并正式发布，随后启动了试点和推广工作，最终在总部各部门、事业部、咨询公司及企业近600名顾问、5000名业务骨干、80000名最终用户的共同努力下，分五批次，历时三年完成了122家股份及资产公司企业的实施，实现了股份公司ERP大集中全覆盖，完成了壳牌、埃克森美孚等国外大型石油公司5到7年才能完成的任务，创造了“石化速度”。

二、ERP大集中成效显著

ERP大集中系统的全面建成，进一步整合规范了业务流程，支撑了总部新标准新要求的快速贯彻落实，加强了集团管控能力，实现了系统集成和数据共享，优化了整体供应链，推进了企业管理创新和业务创新，提升了企业信息化水平。

（一）提升标准化、规范化管理水平，加强了集团化管控。

ERP大集中的实施过程也是大集中模板在企业落地的过程，大集中的实施制定了严格的管控流程，所有企业在实施过程中必须执行模板内容。模板在设计过程中就融合了各业务线条的管理要求和标准化规范，强化了企业业务标准和经验成果的抽提、复用，通过变“标杆”为“标准”，共设计了业务流程995个，流程标准化率达到92%。在财务管理方面，规范了会计核算标准、资金预算标准，统一了投资资金核算、炼化互供业务、来料加工业务等跨部门、跨企业的业务核算。在物资采购方面，规范了跨板块、跨企业的物资采购业务模型和操作流程，强化了总部归口管理、集中采购、统一储备和统一结算的要求；在风险管控方面，通过将核心业务流程、制度、内控与ERP系统有机融合，嵌入了597个内控控制点，配套制定了一套完整的权限管理规范，融合了内控职责分离等规则，权限的设定和变更上收到总部统一管理。

（二）优化经营管理业务，提升精细化管理水平。

ERP大集中在总结10年应用成果经验的基础上，优化设计了262个业务提升专题解决方案，整体提升了企业精细化管理水平。如油田企业“采油管理区+地质区块”管理方案，实现了采油管理区、开发单元、单井等多层级的成本费用统计分析和单井边际效益分析、区块投入产出分析；炼化企业实现了热电水务从采购、生产、销售、互供、消耗、核算等全过程在线管理，快速支撑了热电水务专业化管理；油品销售企业实现了对加油站量价利费和盈利能力的动态对比分析，为合理优化加油站网点布局及网点精准营销提供了支持。

（三）加强经营管理平台集中集成，优化整合一体化供应链。

ERP大集中进一步加强了经营管理平台的集中集成，实现了与合同管理、资金集中、人力资源等总部统一推广的30余套系统集成联动，成功打通了自产原油、成品油、化工产品等相关业务链条，优化了上中下游一体化供应链，整体提升了集团统一资源配置和快速响应市场能力。一是实现了自产原油业务在油田和炼厂之间从配置计划、运输调度到原油交接、费用结算的全面集成及采、销、存信息的实时共享；二是化工产品业务优化了从炼化企业到化工销售公司产、供、销、存的业务链，实现了数据共享、产销联动，为集团灵活制订整体销售策略提供了有力支撑。三是成品油业务实现了销售大区公司与炼化、销售企业从配置计划、物流调运到进销结算等业务的集成联动，实现了炼化发货装运、销售大区收付油及库存、销售企业采购及计划执行等业务信息共享，整体提升了业务协同效率和质量。

（四）快速响应变化要求，支撑体制机制变革、促进管理创新。

ERP大集中形成了成熟的实施方法论，结合标准化的模板，实现快速部署，快速响应内外部管理要求。一是能够将境内外法律法规以及国家政策要求，如税务政策调整、外汇管理规则等，在全集团实现快速落地部署；二是有效支撑内部体制机制改革要求，如高桥石化公司改制、南化公司等企业体制调整及胜利、西北油田等企业的油公司模式改革等，系统配套调整时间比原来节省一半以上；三是统一了业务标准、核算标准，支持了财务共享在会计核算、费用报销、资金结算、报表出具等方面的共享服务，在规范会计核算、强化制度执行、加强财务监督等方面取得了较好的成效。

三、持续推进深化应用，加快打造集成共享的经营管理平台

根据集团公司十三五信息化发展规划，下一步，信息化管理部将认真贯彻落实信息化大会的精神与工作部署，继续以ERP为核心，打造集成共享的经营管理平台，构建集约化、一体化的经营管控新模式，进一步发挥信息化在引领创新和驱动转型中的重要作用。

（一）推进协同应用，加强经营管理平台集成共享。

从经营管理全局角度出发，全面梳理财务、投资、物资供应等业务流程，优化跨板块和专业线条的业务链，横向梳理投资、物资供应等业务流程和系统集成点，纵向梳理原料采购、生产，计划、销售等生产与经营密切相关的数据流，实现端到端业务贯通以及系统紧密集成和数据共享。形成单点登录、集中待办和移动化应用的协同处理机制，提升用户工作体验，提高业务处理效率。

（二）强化数据共享，提升数据分析能力。

建立统一的数据服务平台，抽取整合经营管理、生产营运及外部市场的相关数据，打造大数据分析能力，深入挖掘数据价值，在原料及产品价格预测分析、投资组合优化、物资采购策略优化等方面，开展跨部门、跨业务条线的数据分析应用，提高数据分析及应用时效性，全面支撑辅助决策。

（三）构建大运维体系，确保大集中系统平稳运行。

ERP大集中后，系统运维的要求大大提高，为确保系统“安稳长满优”运行，将借助IT共享服务建设，按照专业化管理、标准化运行、信息化集成的思路，建立适合ERP大集中运行模式下的大运维体系。全面整合应用系统运维资源，建立统一的应用运维入口，为用户提供一站式的运维服务，进一步规范运维流程和标准，提高应用运维支持的效率，确保大集中环境下的各项经营管理业务正常开展。