趣事一：
一天某公司正在开会，梳理ERP的实施情况，参会人员数人，到场的有总经理、ERP项目实施负责人、财务部等相关人员。大家你一言我一句，讨论的相当激烈。总经理谈了一些他对ERP的一些看法，说道：ERP是信息化集成的系统，上ERP需要把车间的产供销等信息放到一起，及时核算出产品的成本、利润等信息。说到这里有些人茫然了，核算出车间的数据只是一部分，上ERP就是为了工厂的几个车间？大家没有一个反驳提出异议。ERP是以会计主体为核算单位的，总经理片面的把车间当成ERP的会计主体。ERP仅核算车间会导致会计信息的不完整性，有悖会计主体的会计假设。
趣事二：
天下趣事无奇不有。一天负责ERP项目的经理告诉顾问，要把ERP实施主体（母公司）之外的子公司纳入到ERP中来，旗下的子公司数据导入母公司的ERP中。顾问也是听之任之，没花多长时间就把期初数据导入了系统中。这本身就是错误，混淆了会计核算的主体。这种状态维持了一段时间，之后可能是茅塞顿开，又要把子公司的数据迁移出去。子公司可以上ERP，但是不能这样玩。这是跟ERP开了一个天大的玩笑。多么痛的领悟，多么深的教训。
趣事三：
某一天，会计在对ERP进行月结，月结的时候发现了诸多错误，一笔退货交易产生的会计分录计入了主营业务成本—XX部门，会计科目没有错误，但是指定了成本中心，这样在成本中心报表里格外显眼，因为主营业务成本不是按照成本中心核算的。某个会计大声说道，这是小刚做的业务，不是会计的错，先把自己的责任撇的远远的。没人说你的错，你不用处处防御，有错误找出产生错误的原因，及时反馈和沟通相关人员，避免同类错误的发生，这才是ERP实施的关键。有错沟通才是好孩子，知错就改才是好孩子。
趣事给ERP实施带来的启示；
（1）、不懂财务的经理不是好经理。
（2）、不懂沟通的会计不是好会计。
（3）、不解决问题的员工干不好工作。
（4）、干不好工作的员工常抱怨他人。
（5）、ERP适时跟踪监督很关键，及时沟通。
（6）、ERP培训学习很关键，没有知识很可怕。
（7）、谁对ERP实施负责？项目负责人能否胜任？
故事如有雷同，请勿对号入座。
一笑而过，别有一番思考在心头。
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