实施ERP为何困难重重！

做ERP实施，尤其是实施已经多次实施不成功的企业，阻力山大！

调研期间，铺天盖地的负面论调，各种落实不了，各种没法干！ERP到底是什么大神？ERP是建立在信息技术基础上，整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，是一套成熟的管理思想和管理工具，对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效。

实施过程中为何困难重重呢？从人力资源的变人、弃人、育人、留人、招人、用人几个方面做分析：

一、变人，就是洗脑。能跟上企业要求的给予发展，阻碍企业发展的，给企业发展带来黑洞的，坚决做出弃人。

实施ERP对企业来说，是一场巨大的变革，是一场改造人的运动，是对企业工作习惯和工作模式的一场变革，是一个管理工具和管理思想变革。

在系统导入企业时，所有的关键用户，不论是实施公司，还是企业BOSS、或者管理人员都将ERP当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统是一种管理思想和管理模式，更没有把ERP的实施当作是一场改造人的运动。

ERP体系代表一套全新的运作模式和管理模式。这种管理模式要顺利实施，必须具备三化——标准化、数据化、流程化。企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，其整个的管理模式就发生了根本的改变。与ERP本身不相关的改变，是人的改变，这是实施ERP的前提。当然ERP也能促进这种改变。

企业在实现标准化、数据化、流程化的过程中，就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约、自由散漫的工作习惯发生冲突。在ERP系统还未上线前，会发生一场较量和博弈。除非这些管理人员接受了数据化、标准化、流程化的工作方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合工作，甚至会抵抗，这是很多企业上ERP系统时最大的敌人。

企业实施ERP系统，其本质是一场精细化管理变革。要完成这项管理变革，必须改造人，改造企业原有人的习惯和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系统才能顺利实施。其实，实施ERP系统的技术工作并不是很困难，难就难在管理习惯的改变和如何在反改变的博弈中引导企业前行。论难度，改变企业人的管理思想和习惯的难度，会占到实施ERP整个项目难度的90%以上。

ERP系统的设计与实施方案是任何一家软件公司都会做的事，程序猿们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论，了解企业的需求，修改设计方案。但在实施过程中，对于如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向走，如何改变人们习惯了的管理模式，如何在这种改变中克服各种阻力等，实施公司却往往没有考虑。没有一种如何改变企业人的思路和方案，是诸多ERP项目实施不成功的主要原因。

二、育人、留人，就是培育人才、留住人才。

企业不重视培训，不注重人才培养导致ERP实施失败。

企业原有的信息化建设水平本身较低，企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，架构跟不上现有发展的管理，部门职能不清晰，没有规章制度，没有管理标准等等；许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息，特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定的差距。或者企业业务流程重组过程干扰了部分人员的利益分割，导致从各个方面给予阻碍。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。

传统生产制造型企业大专以上学历的很少，相当一部分管理人员还只是小学、初中、高中或中专水平。但是ERP很多环节是计算机管理，如果连最基本的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，或者录入都是经典的一指禅在键盘上跳跃，就没办法实施信息化管理。实施之后，也因为没有能力维护或缺乏维护的管理人员，久而久之使ERP系统陷入瘫痪状态。

企业在上ERP时，对ERP认识不够深刻，欠缺客观、科学、准确的了解，包括对自身认识也不足；或者对自身认识充分，但又没有下定决心改革；或者领导念旧，或者领导感恩，对不符合要求者给予较多的原谅和容忍。这些都将是导致ERP的实施中出现失误，最后的成功也无法保证，必须通过培育有用的人才，留住有用的人才、放弃阻碍发展的“人才”来解决。

三、招人、用人，唯一不变的就是永远在变，输入新鲜血液来应对变化带来的变化。

企业内部流程和产品的变化、市场的变化，导致ERP在企业难以推行。ERP系统在企业中的运行状况是变化的。很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目进展比较顺利。经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP实施顾问即认为系统实施成功了。企业的业务流程、产品和人员发生了变化，ERP 系统的业务流程也应该相应的进行调整。但是，很多企业并未做到这一点，系统维护与再次开发与企业实际的运行情况相脱节，随着时间的推移，这种情况会越演越烈，过了几年，企业的内部流程甚至主要产品都已经发生了根本性的变化，原有的系统完全不能适用了，导致企业实施ERP项目不成功。那么就要招聘有能力的人才，用好人才，能够继续二开和维护，确保已经正常运行的系统继续稳定运行。

四、忽略实施过程中的注意事项

实施ERP项目，需要各部门相互协调，相互配合，各部门的数据录入、引用和单据流转讲究的是同步作业。特别是实施的初期并网阶段，需要企业容忍人工操作与ERP操作之间的误差，不能产生因为这种误差给企业带来了更大的纠错工作量而认为ERP也不过如此的想法，更不能就此放弃。只要坚持人工操作与系统操作磨合几个月，系统才有可能正常运行。

实施ERP的逻辑顺序，很多是从培训到软件再到硬件，大部分企业则是从硬件到软件再到培训。我认为，鉴于人的重要性，培训应该放在第一位。由于许多企业尚未接受完全竞争市场的洗礼，工业2.0（电气化与自动化）未实现，就进入工业3.0（电子信息化时代），应该在培训前面再加上一个咨询，然后是培训，再到软件、硬件。咨询就是辅导，就是培训，是深层次的培训，从管理思想到管理行为层面给企业进行指导。目前ERP项目的实施中，软件、实施、咨询所占比例失衡。有时软件占比较大，实施费用和咨询费用占比较少。这种比例导致实施者兼职咨询的角色，从而导致了ERP项目的实施成功率一直处在很低的水平上，难以使推行的成功率得到提高，代管就是一种特殊的咨询。

总结：ERP实施是三分软件、七分实施、十二分数据。要顺利实施ERP项目，必须从思想改革，管理模式改革、人员改革上入手，注重员工培训和人才培养，同时注重基础数据收集整理。十二分数据，其实就是本人提倡的以数据说话的精细化管理，通过精细化管理将企业的基础管理上升一个台阶，建立对应的基础数据、基础表单、基础流程以后，这个时候并行推行ERP系统，将管理动作、管理流程信息化。

当基础管理，精细化管理达到一定程度后，将基础管理动作、管理工具信息化是企业发展必须要经历的一个阶段，ERP实施不再困难重重。

ERP成功运行，整合以制造成本为核心的立体。