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信息来源：译普赛斯技术咨询团队编译

陆军装备司令部修理用零部件供应链

——作者：John T. Lafalce

国防部运营着11个主要的后勤与采办管理中心，以武装和保障全球作战行动。陆军和空军各管理其中三个中心，而海军与海军陆战队各管控一个中心。剩余三个中心则是国防后勤局（Defense Logistics Agency，DLA）的组成部分，管理多个军队机构常用的库存物资。这11个中心管控的修理用零部件库存的价值超过800亿美元。库存不断变化，先是从制造商那里转移到储存地点，然后运到军事部队，接着再到修理设施，最后到达处理机构当中。这一人员、设备和修理用零部件组成的庞大且昂贵的系统网络则是国防部后勤供应链，对美国军事取得战斗胜利至关重要。

1990年，美国政府问责署（Government Accountability Office，GAO）宣布国防部供应链转型（supply chain transformation，SCT）存在极高的危险性。如果至少十亿美元处于风险当中，或者国家安全处于危机关头，又或者核心机构资产可能遭到丢失、窃取、毁坏、浪费或未得到充分利用时，政府问责署就会认定一项计划处于高危风险当中。国防部供应链转型的最低目标是为其用户提供更好的保障，减少总作战成本。“提供更好的保障”是指正确预测用户需求，确保用户提出需求时可获得高品质产品或服务。“减少作战成本”暗指要收缩国防部每年用于供应链的1,500亿美元的开销。

美国政府问责署将国防部供应链转型准确认定为高危行为有几点原因。首先，国防部修理用零部件采办（基于2005财年数据）涉及大笔资本（420亿美元）和大量合同（25.3万多个）。另外，管控国防部各个部门的庞大官僚机构在接受新型运作方式时非常缓慢。供应链转型面临巨大风险的最大一个原因可能是因为这项转型只不过是国防部正在进行的大型互联现代化行动中的其中一项。值得庆幸的是，私营部门已经证明了大规模的供应链转型是可以实现的，进而增加用户支持，使商业企业更加高效 。

一、陆军装备司令部修理用零部件管理

陆军装备司令部（Army Materiel Command，AMC）的修理用零部件库存份额要大约占到国防部800亿美元库存的220亿美元。库存主要包括第Ⅸ类修理用零部件，这是由联邦补给品目录系统进行的分类。供应后勤人员将第Ⅸ类物资库存分为消耗性修理用零部件和可修复零部件。但在本文中，修理用零部件将两者都包括在内。修理用零部件是对陆军装备司令部管控的车辆、无线电、直升机、导弹、武器和其他武器系统进行维修时所需的零部件和装配。

陆军装备司令部总部设在弗吉尼亚州贝尔沃堡（Fort Belvior），管控几个寿命周期管理司令部（life cycle management command，LCMC）和五大维修基地。图1是对陆军装备司令部的广泛全球性管理工作的简短概括，重点关注对修理用零部件供应链影响最大的寿命周期管理司令部。

图1 陆军装备司令部的几个寿命周期管理司令部和维修基地

陆军装备司令部将几类修理用零部件分派给一位雇员，将该雇员称之为专类物资管理员（item manager，IM）。各类物资通常专属一种武器系统，专类物资管理员则负责保障足够的库存量，以满足世界范围内对其分派物资的需求。各个专类物资管理员监管的物资数量从不足100个到几千个不等，这取决于专类物资管理员的经验和分派物资的复杂程度。陆军装备司令部的专类物资管理员管理108,818件物资，其中三分之一的物资要进行定期采办，修理和发放。专类物资管理员要在这些“活跃”物资上花费大量的工作时间。陆军装备司令部的其余库存则包含：低需求物资、保险类物资、战争储备物资，以及其他专类物资管理员管理耗时相对较少的“非活跃”物资。

图2体现的库存补给线，同时解释了修理用零部件的寿命周期和陆军装备司令部的补给与维修行动梯队。新零部件是利用陆军工作基金（Army Working Capital Fund，AWCF）从行业中采购的。这些新零部件在到达国防后勤局的一个战略（或前方）分配维修基地时进入国防部供应系统。大量陆军装备司令部国家级修理用零部件库存都储备在该供应梯队当中。

图2 陆军装备司令部修理用零部件管理流程

该库存补给线说明一个零部件的寿命周期和陆军装备司令部的补给与维修行动，但是却省略了一些重要事项，这些事项必须在陆军装备司令部获得修理用零部件之前和发放零部件之后进行。

补给线的下一个梯队包含一个全球网络，该网络涵盖数百个供应保障中心（supply support activity，SSA）仓库，这些仓库与供应保障中心保障的陆军战区、旅、营和团部队共同分布。战略分配维修基地和供应保障中心梯队有一个基金来源（即陆军工作基金），指派物资管理员在世界范围内进行采办和修理工作（即寿命周期管理司令部专类物资管理员），同时拥有一个销售点（从供应保障中心发放时）。

供应的第三梯队包括数千个由部队所有和维护的规定携行清单（prescribed load list，PLL）。虽然一些供应保障中心库存是可以进行部署的，但是所有的规定携行清单都设计为移动式的，因此仅限于支援短程战术和训练行动所需的最基本物资。使用中的和不堪使用的零部件通过补给线处理流程进入到适当修理梯队。如果物资无法修复，专类物资管理员就会下达处理命令，将其从供应链中清除。

同其他军事机构一样，陆军装备司令部正处在由商业企业资源规划（enterprise resource planning，ERP）系统替换寿命周期管理司令部遗留修理用零部件管理系统的进程当中。陆军装备司令部的这一行动被称之为后勤现代化规划（Logistics Modernization Program，LMP），由陆军项目执行办公室企业信息系统进行管理。陆军通信与电子司令部（Communications-Electronic Command，CECOM）和宾夕法尼亚的陆军托比汉纳维修基地（Tobyhanna Army Depot）正在进行后勤现代化规划。陆军航空与导弹司令部（Aviation and Missile Command，AMCOM）及其两个维修基地目前正在使用后勤现代化规划。陆军坦克机动车辆司令部（Tank-Automotive Command，TACOM）寿命周期管理司令部及其两个维修基地，将在2009年后开始使用后勤现代化规划。

成功使用后勤现代化规划，既需要组织改造，同时还需严格的数据管理。两者都将促进供应链转型行动。后勤现代化规划为供应链转型带来的另外一个好处，就是通过利用企业资源规划物资需求规划模块，修理用零部件预测将更加准确。后勤现代化规划引发的编制、作战和数据管理变化，将在通信与电子司令部中继续得以发展、测试和完善，最终在陆军装备司令部其他部门中推广使用。

二、供应链模型

在图3中，对供应链补给系统的描述省略了一些重要事项，这些事项必须在陆军装备司令部获得修理用零部件之前和发放零部件之后进行。补给系统主要关注司令部发生的事件，不太注意陆军装备司令部操作对供应商和用户的影响。直到最近才成为了国防部全部11个主要后勤与采办管理中心的标准操作。但是，陆军装备司令部正在修改这一行动，采取更加全面的策略来管理修理用零部件供应链。

供应链委员会发展行业标准供应链运作基准（Supply Chain Operations Reference，SCOR）模型，利用整个企业范围的方法分析供应网络。该模型分为五个一级流程：计划，来源，制作，传送和返回。任一机构在运行供应链时必须在一定程度上运行各个一级流程。图3将图2以陆军装备司令部为中心的近视陆军修理用零部件补给线转换成以供应链运作基准模型架构为基础的补给线。图3最重要的特征就是整个供应链（供应商，陆军装备司令部和陆军用户）上的每一个主要环节都具备其内部自行管理的供应链。但是，每一个分离的供应链都不可避免地紧密连接在一起，形成一个更大的供应链，从“工厂延伸到各个散兵坑。”这就代表采取（或未采取）的任一主要环节最终都将影响另外两个环节。

图3 整个修理用零部件的供应链

三、陆军装备司令部备用零部件规划流程

在陆军装备司令部中，专类物资管理员，通过确定自动化需求和预算分层流程来运行供应链运作基准模型保障计划。陆军装备司令部遗留系统和后勤现代化规划系统，会根据历史需求率，管理参数、预定需求和各种可计算出战争储备物资、安全库存量、补给品，以及经济订货量的数学模型，为各个修理用零部件计算需求层次。当现有订购待收库存数量违背了为各个修理用零部件计算出的特有再订货点，专类物资管理员就会提出适当库存数量的采办或修理要求。

图4显现出了该规划流程对整个陆军装备司令部陆军工作基金修理用零部件库存的日积月累的财务影响。最终结果是现有规划流程成本极高（总需求达到237亿美元），而且对变化多端的用户需求反应迟缓，因为要依靠需求率和冗长的采办周期来进行。计算出的19亿美元的安全性要求旨在使所有活跃武器系统达到85%的整体库存可用率。这就意味着陆军士兵修理用零部件申请占用了85%的时间。剩下的15%的申请库存通常会置于缺货通知单当中。一些武器系统可以达到更高的库存可用率，但是陆军装备司令部就无法尝试利用现有规划流程获得超出85%的用户服务等级，因为安全性投资会更大。

图4 陆军装备司令部修理用零部件规划流程日积月累的财务影响

四、陆军装备司令部规划流程改进

当陆军装备司令部专类物资管理员提出采购需求时，文件就会流入到各个寿命周期管理司令部内的工程、申请、法定、小型企业和其他办公室当中。采购需求流程包括：集合技术数据包，发展采购策略，征求企业意见，协商（如果适用的话），审查，最终授予合同或采购订单。行政管理流程管理称作行政管理准备时间（administrative lead time，ALT），同时也是图4中陆军装备司令部需求目标的14亿美元行政管理准备时间组成的来源。

简化行政管理准备时间是提高陆军装备司令部供应链规划程序的首要专用指令式工作之一。陆军装备司令部利用一体化团队、价值流分析、改善活动（Kaizen events）、新数据管理系统，以及其他持续流程改进工作，来减少行政管理准备时间（Kaizen是日本的一个哲学概念，旨在持续改善生活或企业的各个方面）。但是，多数时间的减少可归结于行政管理准备时间的预选计划和长期合同的使用。

多数行政管理准备时间流程步骤，要在专类物资管理员发起采购需求之前进行预先规划，而不是之后。这就节省了时间，因为行政管理准备时间预选计划是一次性投资，在未来的采办中将重复利用。长期合同长达5年，拥有最小和最大总量。合同制定后，专类物资管理员提出的连续采购需求则会迅速置于已建立的长期合同交货单上。减少行政管理准备时间的早期成功带来了更大的长期合同，将多种修理用零部件的采办（几个到几百不等）合并进一个合同当中。

减少采办行政管理准备时间为陆军装备司令部修理用零部件规划流程带来了多重效益。首先，司令部可通过快速获取新修理用零部件和工厂层级修理服务为陆军提供更好的支援。减少行政管理准备时间还可降低寿命周期管理司令部的行政管理成本，这反过来还有利于降低陆军装备司令部用户所付的陆军工作基金附加费。行政管理准备时间的减少还可避免向联邦政府上缴数十亿美元费用。

另一个好处是扩大使用长期合同促进了陆军装备司令部修理用零部件供应链与其供应商的联系。因为，长期合同可使供应商更清晰地看到陆军装备司令部的未来需求，从而可以更好地规划和确定未来生产水平。

五、陆军装备司令部备用零部件采购流程

采购，是原材料、产品和服务的采办和转移。陆军装备司令部专类物资管理员有几种修理用零部件采购选择。如果报废资产数量充足，那么修理则一直是管理员的首选。陆军装备司令部组织工厂，其他军事机构工厂和商业维修设备持续开展修理计划。图4表明工厂维修需求的循环价值大约18亿美元。在紧急情况下，专类物资管理员可选择让陆军装备司令部维修工厂装配零部件或从更高装配中拆用一个零部件。在专类物资管理员控制范围之外，并依据特殊情况，授权陆军装备司令部维修工厂从本地商业渠道采购修理用零部件，保障工厂生产线的不断流动。

上述采购选择如不奏效，专类物资管理员会提出采购需求，从工业部门采购新修理用零部件。在2008财年，陆军装备司令部从陆军工作基金中预留了约44亿美元用来从工业部门购买新修理用零部件，以满足陆军日常武器系统维修需要。大多数陆军装备司令部修理用零部件，是通过传统战术流程采购的。将这些采购归为“战术性”，是因为采购需求一次一个，而且是作为一个独立的整体进行处理的。陆军装备司令部从战术性转为“战略性”采购的第一步就是引进长期合同。

六、战略性采购

2005年5月，国家管理和预算局（Office of Management and Budget，OMB）指导所有联邦机构发展并实施战略性采购。陆军坦克机动车辆司令部，陆军通信与电子司令部和陆军航空与导弹司令部的采购中心，都在国家管理和预算局指令之前采用了基本战略采购方法，但是这些就地行动并非陆军装备司令部进行的标准化、一体化或在整个司令部推行的行动。为了遵守国家管理和预算局的指导，为整个司令部发展更为复杂的战略采购能力，陆军装备司令部于2006年9月在陆军航空与导弹司令部开展了一个年度采购和供应管理试验项目。兰德公司阿罗约中心（RAND Arroyo Center）建议要启动采购和供应管理试验，首先应进行“费用分析”，使期货合同整合更加合理化。费用分析对过去支出采办基金的方式进行了审查。比如，兰德公司对2003财年是如何在商品和服务方面花费605亿美元做了审查，并发现了以下内容：

• 244个采办办公室进行了购买。

• 88,013份合同提供给了35,517家公司。

• 有三分之一家公司有多个陆军合同。

• 多数陆军采办办公室与同一家公司建立了多份合同。

• 42%的美元基金支出（和35%合同授予）都受控于一家公司。

这些数据表明仍有机会降低价格，减少行政管理准备时间和生产提前期。同时也表明现有战术采购流程并未充分发挥这些机会。费用分析数据突显出未来哪种修理用零部件最适合并入更少的高美元价值合同，哪些供应商可能竞标这些合同。

分析过去采购支出数据，使期货合同义务合理化也可为陆军及其供应商减少行政费用，因为购买需求征集流程和合同行政工作量将得到减少。特别是当为多种武器系统和多个陆军装备司令部采办中心的多种修理用零部件进行合同整合时尤为如此。国防部基地关闭与重组（Base Closure and Realignment，BRAC）委员会力图最大化地整合国防部修理用零部件。《2005年基地关闭与重组报告》通过合并陆军、海军、空军和海军陆战队工厂级可修理项目采购，来指导军事机构更好地管理国防部支出。

在分析采购和对供应商基地进行合理化之后，兰德公司建议与最佳供应商建立长期伙伴关系。伙伴关系的目标是帮助供应商提高质量，降低成本和提高服务，方法是通过将其整合到陆军装备司令部修理用零部件管理供应链当中。陆军航空与导弹司令部采办中心通过与十来个主要供应商形成战略伙伴关系，落实了兰德公司的指导。陆军航空与导弹司令部每半年都要与这些供应商举行会议，利用一个供应商的管理记分卡来追踪他们的执行情况。记分卡通过监测进度以达到重要指标，例如：减少行政管理准备时间、生产提前期、装运拖欠额，建议周转时间和关键供应态势的修理用零部件数量。陆军航空与导弹司令部选定合同，要基于这些主要公司的传送、能力、成本、执行，以及其他动因。

七、卡特彼勒公司供应链转型

1925年，Benjamin Holt和Daniel Best将各自拖拉机和推土机装备公司合并成立了卡特彼勒公司（Caterpillar Corporation）。今天，该公司运营50种美国制造设施和60种国外制造设施，年销售额超过450亿美元。卡特彼勒物流服务有限公司（Cat Logistics）从位于世界各地的22个配送中心为186家经销商和1,755家租赁店配送零部件。

该公司零部件后勤操作和陆军装备司令部存在很多相似点。比如，卡特彼勒物流服务有限公司和陆军装备司令部的零部件准则相同，即在正确的时间，正确的地点传送正确的零部件。该公司提供了十万多个零部件，其中多数并未储存，因为这些零部件是为修复低需求率和装备寿命而设计的（陆军装备司令部也为其顾客提供类似的服务）。同陆军装备司令部一样，卡特彼勒物流服务有限公司从利用专有遗留清单管理系统转换为商业企业资源规划产品。

但是，和陆军装备司令部不同的是，卡特彼勒的活跃、快销零部件（即每年的需求达350及以上）的供应比率是98%。以该公司零部件速度为例，位于伊利诺伊州莫顿的220万平方英尺的配送中心旗舰店每天储存约43万个单个零部件，装载约6万个零部件的船只，其中，大体包括7,500条紧急订货线路（单个条目也计数），以保证在24小时之内送达。

卡特彼勒公司的发展并非总是称心如意。上个世纪80年代，公司面临社会动荡和财政损失。到了90年代，公司改变了整体公司结构，从一个“职能官僚”组织转变成为“效益中心”组织。推翻了决策权威化，引进了以客户为中心的新型性能指标。2001年，卡特彼勒将精益6 sigma的定义、测量、分析和管控工厂与行政流程的管理原则推广给公司劳动者。该公司现雇佣了一批专职“黑带”和“黑带大师”流程分析师骨干人员，注重提高跨部门业务操作。

精益生产流程技术的转换始于2004年，旨在减少浪费，提高库存和信息流动性。公司将这些行动的成果称为“卡特彼勒生产系统”（Caterpillar Production System，CPS）。成果非常惊人，令人印象深刻。比如，在莫顿工厂中，公司每天可生产和装运14辆高质量（high-quality）、多例（multiton）、价值200多万的推土机。公司不设置成品库存，因为各个机器在产出之前就已出售。在启动流水装配线前一天就安排工厂收据，实现了零部件和部件库存最小化。

国防部将从学习卡特彼勒转型及其采用一些成功变革管理策略中获益。与国防部相同，卡特彼勒拥有大量劳动力，超过9.4万名员工。同样的，卡特彼勒是一个墨守成规、效率低下的工业机构。但只用了15年，公司就演变为一个高效，精益的以顾客为中心的机构。

八、陆军装备司令部转型状况

司令部现正经历多方面转型。陆军支援司令部（Army Sustainment Command，ASC），军事地面部署与分配司令部（Military Surface Deployment and distribution command，SDDC）以及陆军合同司令部（Army Contracting Command，ACC）正进行大型编制变革。2005年国防基地关闭与重组报告显示，陆军通信与电子司令部将迁往马里兰州阿伯丁，陆军装备司令部将迁至阿拉巴马州的亨茨威尔，而陆军坦克机动车辆司令部会将部分员工从伊利诺伊岩岛迁往密歇根的底特律。

陆军装备司令部，也将精益制造和六西格玛质量流程推广到整个司令部。实际上，仅仅在过去三年，犹他州立大学就授予了陆军装备司令部仓库17项公共部门新乡卓越运营奖（Shingo Prizes for Operational Excellence）。从自动化遗留系统转换到后勤现代化规划，是陆军装备司令部开展的另外一个大规模转型。这一系统化变革既需要，同时也可实现附加编制和流程变革。

陆军装备司令部修理用零部件供应链已开展多项工作。包括本文提及的项目和基于性能的后勤、合同商后勤保障、仓库合作及其他行动。的确，零部件保障只是司令部支援陆军大规模全球运营的一个方面。但是，零部件供应链变革存在连锁反应，会影响到司令部其他运营领域。因此，供应链转型必须作为司令部整个装备企业转型行动中谨慎计划的组成部分进行完成。

九、陆军装备司令部供应链转型的建议

陆军装备司令部正在模仿多个卡特彼勒公司的成功转型行动，但并未采取集中性和整体性的方式。虽然进行了多个行动，但是它们并不是以一种统一明确的司令部设想的铰接式形式或者供应链转型目标展开的。

陆军装备司令部现正配备后勤和采办人员专门团队，集中协调供应链转型活动。以卡特彼勒为例，司令部可将其比喻为大雁飞行的“V”字队形。司令部领导层组成“V”字队形的尖端，明确陆军装备司令部行程中的通信、实施和测量，以取得长期供应链转型的设想和任务。供应链转型专门团队将注重项目目标的业务素养。现今陆军装备司令部供应链转型行动，即周期缩短、购买和供应管理、基于性能的后勤、供应链运作基准模型、国防基地关闭与重组，以及仓库合作则构成了“V”字队形的两翼。

在司令部与供应商之间，客户之间和其他国防部分支机构中同步这些行动，将创造协同效益和一致目标。这样还可使供应链转型行动实现同国防部全部转型行动的综合统一，例如：向企业资源规划系统和精益六西格玛的转型。渴望依照转型的供应链进行操作将实现所有这些效益，但最重要的是，可为陆军及其士兵提供更好的修理用零部件保障。

作者：John T. Lafalce是陆军装备司令部供应链分支机构的主管。他拥有肯塔基大学管理理学士学位、德克萨斯A&M大学的管理硕士学位，以及美国武装部队工业学院（美国防大学所属）的国家产业战略硕士学位。

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译普赛斯信息技术咨询有限公司，立足军事动态和学术热点的跟踪研究，着眼于热点性、关键性、长远性装备建设问题，旨在向军队、军工集团、参军企业等单位，提供装备保障、装备研制、防务战略等领域的信息查询、外文翻译、情报论证、技术分析、民参军技术指导等服务，在军民融合领域攻关实力强、科研成果多、服务品质高，积极发挥着装备保障建设地方智囊机构的主力军作用。

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