引言：求真实，不求认同！因亲历，所以言之。本文发表于中文经济类核心期刊《销售与市场》2013年10月刊，后被《中国酒店》及酒店门户网迈点网转载。
2011年6月，郑州市中原区人民法院查封了乔赢在国家工商总局商标局注册的“红高粱烩面馆、红高粱、redsorjhum”商标专用权。
2013年3月22日，郑州市中级人民法院依法查封河南红高粱食品有限公司舞阳工厂。
这个曾经号称打造“中国肯德基”的餐饮企业，如今已很难正常运转。它是否也步香辣蟹、香辣虾、台湾鸡排等连锁餐企后尘而销声匿迹呢？盲目模仿，遍地开店，山寨肆行是现阶段中国餐饮企业发展的典型特征。对此，笔者结合自己长期的实践经验，对中国餐饮企业的营销乱局进行如下反思，以供大家“解毒”。
一、Z企业营销实践
（一）对加盟商负责的连锁价值观
2005年，我从喜达屋旗下喜来登酒店离职后受聘于J企业，首要工作是牵头制定企业的发展策略。J企业在温州市区拥有十多家自营店，经营有方，生意火爆。期间，不断有客户主动上门要求加盟，甚至给出200万元的加盟费。对此，J企业老总与我深入研究决定不急着发展加盟，认为借助加盟模式虽然可以促进企业产业化发展，但必须先建立一流的连锁模式，不然必将昙花一现。其中，最为重要的是开发出一流的产品，建立中央加工配送中心，打造高效的连锁管理体系，然后方能开展连锁加盟业务。我们的商业信条是：若放开加盟，就必须要让加盟者经营成功。
（二）打造对社会有价值的产品
当时市场背景下，说到餐饮，大家的印象就是小吃、火锅、正餐，投资者尚未真正意识到休闲餐饮发展的巨大潜力，而我们却敏锐地发现这一趋势及其蕴藏的商机，决心打造符合连锁加盟经营的休闲餐饮产品组合及产品线。
1.产品开发及组合
J企业在全国高薪招聘一流餐研人员，先后去港澳台考察风味美食及先进的饮食文化，开发出主打产品铁板牛排，以及台湾煲、中式小吃、意面、休闲饮料和西点小食等中西合璧的组合产品，借鉴肯德基的洋快餐模式形成系列，按照产品周期投放。产品可口、新颖、时尚和简餐化，充分体现了现代都市休闲餐饮的特点，价格定位在人均50元左右，实现了高端美食的大众化，产品上市后就大获成功。
反观红高粱，其主打产品烩面虽然进入商超，但这并不能证明它具有加盟价值。因为产品能否进入商超零售与是否具备加盟价值完全不是一回事，市场上这种类似产品随处可见，不具备门店产品的独占性。
那种所谓自营店生意红火就可以发展连锁加盟的观点也有待商榷。试看，社会餐饮店生意红火多的是，一个路边饼摊也有可能生意红火，但其产品绝大多数都不具备加盟推广的价值。
2.产品工业化及生产工艺的转化
餐饮连锁企业是否具备量产能力（核心产品），是判断其连锁模式是否成熟的标尺，企业没这种能力必将昙花一现。手工生产与机器生产本身是个伪命题，因为人工生产同样分作坊式作业与工业化批量作业之分，与是不是机器生产没有必然关系。精通标准化体系的人能体会其中差别，其精髓是质量的稳定性、可溯性、复制性及工艺的标准化、简易化。从这个角度分析，现被热捧的HD捞其实对中国餐饮连锁化推动毫无贡献，其本质仍然是单体店的复加，还是人治，只是精细化管理较为成功而已，随着创始人创业热情的消褪，这种企业必然走向衰落！同样模式在中国大量存在，只因为是单体店所以无法被大众知晓而已。
为了实现食品工业生产的工艺标准，J企业成立了生产技术部，将产品由传统作坊式生产转化为工艺流水线生产。按照QS、HACCP及ISO9001体系标准建立了中央工厂，制定了产品生产标准、食品安全标准及食品冷链物流标准等，核心产品实现了简包装远程配送。同时，企业导入ERP信息系统，研发了企业内部物流条形码，所有原料入出库、生产包装、配送发货和成本测算等工作流全部实现了标准化及信息化。
在上述过程中，我带领J公司企划人员及技术人员付出了心血和汗水，创造的价值是加盟商个体根本无法实现的，加盟商只能通过我们的分享系统——连锁加盟体系方可获得。
目前，中国绝大多数连锁餐饮企业都尚未摆脱门店作坊式生产的局限，根本不具备冷链物流配送能力，就急于广纳投资者加盟。投资者加盟后，很快就会发现门店产品质量无法管控，产品后继开发基本空白，高昂的加盟费换来的只是一个虚幻的品牌及一套粗劣的VI图形。
多年后，笔者在清华大学与EMBA班专授连锁经营课程的专家对中餐连锁进行过一次深入交流，更加确信以上做法的前瞻性。
3.门店的就餐环境设计
J企业的目标客户群主要是年轻人、情侣、白领、年轻夫妻及步行街购物者，在装修方面，企业特聘国内知名卖场设计名家结合此类人群的情趣喜好进行设计。这套设计包含了整套VI设计、卖场设计、自助明档设计和后场出品间设计等，大量借鉴了港澳台连锁餐饮店的装修风格，甚至连门店出品间，企业也特聘具有日企管理经验的IE专家（工业工程）对人流、工作流、物流进行测算及设计。有专家评价，这样的消费环境是产品不可分割的重要组成部分，是可以售卖的。
（三）一流的标准输出能力
一流企业做标准，二流企业做品牌（与产品高度同质化的快消品是相反的排法）。
做标准的企业就是行业的标杆和领头羊（注释：与知名度两码事，中国有很多有潜质的酒店输在宣传上或未进行连锁扩张，市场上知名连锁餐企绝大多数并不是好企业）。做标准是制定游戏规则、商业模式，是企业自己开发的成功之道，所以做标准的企业具有绝对领先优势。做品牌固然重要，但一旦行业标准改了就需要再次适应新的市场行情。J企业通过一年多坚定卓绝的改革，具备了一流企业的潜质，具备了企业标准、核心产品的输出能力，在此模式下，其直营店家家生意火爆，管理高效，质量可控（可至任何直营店参观验证）。其董事长许总的亲友是最早受益的一批加盟商（温州特色），在城市两小时配送半径内，快速发展亲友加盟六十余家。时至今日，这些亲友无一例外地成功创富，无一例失败（可至当地寻访）。许总旗下全资直营店日销售额始终保持在八十万元左右！其中单品牛排的日销量就过万份（含通过QS认证的箱式家庭套装），试想若没有中央工厂及冷链速冻生产线，单凭传统作坊可以实现吗？！后期，因许总的个人意愿（不愿将此盈利模式大范围分享），一直未向大众公开招商加盟，这也是我与其愉快合作中唯一不同意见之处。
（备注：在企业从未做过任何招商推广的情况下，企业几乎每天都能接到慕名寻求加盟的电话，企业不堪其扰甚至贴出不加盟的告示！这种市场认同与那些以推广及宣传为全部手段的加盟企业有着天壤之别。）
二、S企业营销实践
2007年，我为了更广泛而深入地研究连锁经营业态，加入了S企业。
S企业处于创业期。之前，企业为了快速发展，启动了连锁加盟模式，但由于开展连锁加盟的条件不成熟，在加盟商此起彼伏的质疑声中，企业陷入了品牌危机。该企业五十多家分店中仅有两家是自营店（股份店），营业收入主要来源于门店营业收入提成。所得收入基本都用于购买和租用办公写字楼，发放人员工资，支付各种运营费用等。由于企业资金有限，短期内无法筹建大量直营店。
我加入S企业的第一项工作任务是研究符合企业品牌特许战略方案。是先发展直营店还是直接发展特许经营？
经过深入调研，我给出的方案是直接发展特许经营：一流的咨询服务+一流的企业标准输出+一流的培训输出+门店筹建及经营辅导+商标授权。
为什么给出的方案与J企业的发展模式大相径庭？缘由是，一方面，S企业已具备了这个模式的雏形，只是未被提炼整合。如果转型建设大量自营店，公司财务支付能力不足以支撑其快速发展。另一方面，我早就为国内的咨询公司经营模式感到遗憾。咨询公司拥有科学的咨询工具和一流的企划人才，但只能为业主提供方案，却不担负对企划案执行的义务，往往是一流的企划案，三流的执行。即使企业完整执行了咨询公司给出的企划案，获得了成功，但谁又能知道这个方案的原创出自咨询公司呢？咨询公司只是拿到相对微薄的酬劳而已。除非你已经处于咨询行业顶尖位置，已经获得了应有的尊重，但目前中国，也只有像麦肯锡、零点这样极少数公司可以做到。因此，为什么不能创造性地开创一项事业，将咨询事业与商标授权营销事业进行资源整合，通过ISO9001认证式模式加以推广，惠及千千万万的投资者呢？
这是个创造性的商业思路，与国外先进的OEM贴牌与商标授权营销异曲同工。为了让这个品牌授权模式健康发展，避免误入歧途，必须严格制定一系列卓越的咨询标准、企业标准、培训认证标准及质量标准，建立会员资源平台，并保证这些标准、流程、资源切实能为投资者带来价值，实现商业利益，且具有特强的抗风险能力。
S企业按照我给出的上述营销方案，通过几年的不懈努力，逐步实现了以下目标。
（一）一流的咨询服务及培训能力
中国酒店人才大都是技艺型人才，鲜有现代营销理念，对产品投入、产品组合、产品线和产品市场周期等现代营销基础知识知之甚少，对食品工业的卫生、QS、ISO2200及HACCP等标准不懂更谈不上运用，也不具有产业化思维，更不具有“麦肯锡”式智库素养。绝大多数餐企还停留在对技艺型大师等噱头宣传的低级层面上。这些现状其实早被国内的一些咨询公司认知，但由于餐饮企业实践与这些一流智库的认知严重脱节。这也是为什么一个民以食为天的国家，至今未出现一个可媲美肯德基餐饮品牌的一个重要原因。这就是我提出运用先进的行业咨询智库加商标授权营销思想的缘由。
早年，我去麦肯锡公司及零点公司考察，就特别推崇这些一流咨询公司的专业服务。如果运用麦肯锡式咨询手法，加上我们对本行业的聚焦研究及经验积累，在餐饮这个细分模块上，麦肯锡所提供的方案其实也是可以超越的。
为了将麦肯锡式咨询方案落地，企业有必要在商标授权业务的基础上加强对加盟者的培训及辅导。为此，我们与S省一所著名大学联合，成立了以企业命名的酒店管理学院，将咨询服务转化为培训认证，通过考核，加盟者可以胜任加盟店的日常管理后，方可被授权使用企业商标进行经营。
（二）一流的企业标准输出能力
打造一流的企业标准是企业商标授权营销的根本。为此，我们借鉴了港澳台连锁模式，制定了企业标准，并申报认定企业知识产权。最终形成了服务手册、管理手册、开业手册、安全手册、物资手册、VI手册和ERP信息系统等一系列完善的企业标准。其中任何一项，都是中小投资者无法在其资源范围内实现的，但他们却可以通过加盟拥有如此一流的企业标准。
反观红高粱，他们能提供怎样的企业标准给加盟者呢？向投资者提供了哪些不可替代的服务呢？
再来看看国内绝大多数连锁加盟企业，根本不具有制定标准的能力，他们运作的加盟业务，其实就是追求码头效应。加盟者唯一收到的所谓VI标准，也只是传统餐饮披上一个现代画皮而已。
（三）一流的质量管控能力
为了维护企业商标信誉，使企业标准在各门店得以严格执行，我们结合ISO9001质量认证体系，建立了企业自身的质量认证体系，其中包含了对门店选址、装修、VI、服务、产品、物资和运营等方面的质量管理。后期，为了全面实现企业的质量目标，我们创造性地采用了分阶段限时授权的办法，相关合同约定：一旦门店各项质检指标达不到质量标准，且逾期整改不合格的，坚决摘牌，不再允许不合格门店继续使用企业商标和一系列知识产权。
通过多年发展，S企业的加盟店目前已发展到600多家，企业进入了良性运营阶段，现正积极谋划在英国伦敦上市。这种真正轻资产，重知识产权的商标授权营销模式现已获得多个国际风投基金的青睐，认为我们开创了一种全新的商业模式，企业前途不可限量。现在回过头看看那些辛苦的咨询公司，他们拿着一流的咨询方案，换取微薄的酬劳，将自己的“孩子”交由别人抱养，也不知这个“孩子”会长成啥样，心中有说不出的辛酸和不安。
事实上，当今中国餐饮连锁企业很多都没有步入现代质量管控的轨道，他们虽然也常常把质量管理挂在嘴上，实际上却是无人才、无方法、无模式，仍处于懵懵懂懂的状态，投资者加盟了这些企业，实际上是做了他们的资本嫁衣。企业只有从品牌战略高度创新经营模式，深挖产品的核心价值，才具备扩张推广价值、分享价值和连锁加盟价值。否则就会像中国股市一样，沦为不良企业的圈钱平台和提款机。
笔者无意冒犯任何企业，只是针对目前中国餐饮连锁加盟市场鱼龙混杂、劣币驱逐良币的现状，提出一孔之见。中国改革开放已经三十多年了，餐饮业目前还只有肯德基、麦当劳、必胜客这些洋品牌大行其道，这是非常遗憾的。现在连菲律宾这样的四流国家都有了华侨创办的“超群”中式快餐连锁企业，真正的在与西方餐饮品牌分庭抗礼。中国连锁餐企只有引用现代企业运作模式，嫁接创新，连锁产业化发展，才能有机会与洋品牌一争高下。
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