重读杨国安老师的著作《组织能力的杨三角》，深感其理论的经典和工具方法的价值。书中介绍的组织能力建设三支柱模型，是经管理实务挑战和验证过的独到的学术创见，为组织的基业常青提供了清晰的工作路径。在此基础上，书中还归纳和总结了发展组织能力的成功方法和有效工具，清晰指明了人力资源管理与组织能力建设间的逻辑关系，对开展人力资源管理实践具有重要的指导意义。
企业持续成功的公式
战略是企业发展的方向，组织能力是保证企业战略目标实现的有效途径。杨认为，面对不确定的经营环境，企业要持续成功须掌握两大关键要素：正确的战略和适应的组织能力。
企业成功的关键=正确的战略*合适的组织能力
这两个因素之间是相乘关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
而无论是制定正确的战略，还是打造适应的组织能力，关键在于最高领导者人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于专业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。
但战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与、短则几周就可以出炉，而组织能力的打造则要数以年计、公司上下全体员工的投入才会见效。任何变革，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力（而不是战略）常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
组织能力三支柱模型
组织能力定义：指的不是个人能力，而是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点：（1）独特性、深植于组织内部、不依赖个人、可持续性；（2）为客户创造价值；（3）超越竞争对手。
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是在几个人身上或是几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。
杨老师认为，打造支持战略实施的组织能力必须有3个支柱的支撑：（1）员工能力-会不会/能不能？；（2）员工思维模式-愿不愿意？；（3）员工治理方式-容不容许？
员工能力、员工思维模式和治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造须符合两个原则：
（1）平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；
（2）匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
三支柱的建设内容
1、如何培养员工能力？
企业需要回答以下几个具体问题：
（1）要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
（2）公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
（3）如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
2、如何打造员工的思维模式？
公司要考虑的具体问题包括：
（1）什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
（2）如何建立和落实这些思维模式和价值观？
3、如何提供有效的管理支持和资源帮助员工充分施展所长？
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
（1）如何设计支持公司战略的组织架构？
（2）如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
（3）公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
（4）如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道。
组织能力建设工具
公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。
1、员工能力方面：可以建立胜任力模型，通过评鉴中心等测评手段评估员工能力，利用人才盘点建立接班人培养体系，通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习或标杆考察等方式提升员工能力。
2、员工思维方面：高层主管以身作则、平衡计分卡、目标管理、KPI体系设定和下达、客户满意度调查、激励计划、末尾淘汰、绩效管理与激励体系等。
3、员工治理方面：组织结构优化重组、合理授权、流程优化与再造、ERP、知识管理、六西格玛等。
选择最合适的，而不是最流行的。
组织能力不仅是是人力资源部的事
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上而下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。
1、CEO/总裁：他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用；
2、直线主管：研究证明，直接主管才是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。
3、人力资源团队：人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。
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