企业的IT系统要从八十年代说起, 全球的大公司他们要高效的管理其全球化扩张，他们用的系统就是所谓的ERP系统。ERP 是Enterprise Resource Planning 的缩写，是企业资源的计划系统， 其目的是：更好地利用企业所能够控制的资源。八十年代的时候，大规模工业生产的顶峰时期。IT系统要把部门与部门之间的流程固定好，要让员工能在固定的流程下高效协作。通过ERP系统，跨国公司有效地管理了不同国家和地区的人、财、物和客户。
广义的ERP系统，一般认为有四个互相支撑的子系统，分别是：财务系统、人力资源、供应链管理、客户关系管理。软件公司很少有能力同时发展四个方向，一般只能布局在自身擅长的方向上，所以在很长一段时间里，每个方向都有一些成功的公司。在初期，软件系统确实起到了很大的作用。在大规模生产的顶峰时期，很多跨国公司的很多流程都是非常相似的标准流程，特别是财务和人力资源，因为这些和国家的法律紧密相关。账怎么做、员工工资如何发，福利如何给等都是有规范可循的。在ERP系统的帮助下， 从事大规模生产的跨国公司，人员规模从上千人到上万人，直至几十万人上百万人。
由于四个方向都很出色的系统几乎没有，单方向上最优实施策略，造成公司内部有多系统的问题，特别在供应链管理这个方面, 因为每个公司的供应链非常复杂，以制造业为例，就有离散系统，连续系统，批处理等等。但是基于这种简单分类的预开发的软件系统基本无法满足各公司独特的有竞争力的管理创新。
ERP实施三十多年以来，有一个非常深刻的常引起争论的问题： 当软件开发商制定的流程，和划分的模块，与公司实际经营情况发生冲突的时候，是公司的流程遵从软件发生改变，还是软件流程随着公司发展不断变化？在初始阶段，软件公司是非常强势的。他们认为他们做出来的流程是经过很多调研的，是科学的、是可以帮助客户规范流程，提高效率的。从客户的角度来说，使用预先开发的软件系统，很大程度上也是为了流程再造。在整个发展过程中，客户本身也认为自己的流程是不符合规范的，所以他们希望用定制的ERP系统来改变现有流程。
但是随着互联网和全球化时代的到来，人们看到的不是行业垄断的加剧，流程的高度同一规范，恰恰相反：行业更加细分，跨行打劫时刻发生，商业模式千变万化。公司人数越来越少，效率却越来越高。公司在垂直方向上发现和挖掘自己的核心竞争力，其他部分都与外协作: 财务，人力，生产，营销，甚至科研都可以外包。公司进入由强调内部部门协作，变成对外协作更重要的时代。可见生产体系中，分工越来越细，随之效率越来越高。
从公司角度来说，更加垂直、专业，“小而美”。公司内部的管理创新，和与外部协作同时与日俱增。当初ERP系统预定义的模块化系统，在不做客制化的情况下，无法适用；如果完全地，频繁地客制化会导致成本巨高，难以承受。 ERP系统主要考虑内部资源的分配管理，较少考虑到外部资源协作管理。从组织的角度来说，它的售前，订单，买进原材料，入库，出库，生产，运输，售后，财务，人事等，都是部门之间的合作，只是一个内部流程。而现在这些关系都有可能是外部的，天翻地覆的变化。
互联网+来了
互联网从上世纪90年代崛起，对于大众来说，一波又一波的创新词迎面扑来： B2C,C2C, B2B2C,C2B, O2O, P2P，BBS，SNS，SaaS, PaaS，IaaS，SEO，GPS, APP，2G/3G/4G, 云计算，云服务，微服务；互联网金融，社区，社交，共享经济；手游， AR，VR；门户网站，虚拟货币，区块链；工业4.0；搜索引擎；众包，众筹；物联网，车联网，无人驾驶；智能家居，粉丝经济；可穿戴设备；大数据，人工智能…… 所有这些，速度之快，令人瞋目结舌。互联网+可以简单理解成：将这些互联网带来的工具和理念应用到各个所谓的传统行业中。显然这不是一个简单的，可以容易看到尽头的任务，是一场各行各业都必经的修行。以下几个要素，在做IT系统改造时，我们要始终牢记在心。
组织形式扁平化
互联网给公司组织形式带来深刻变化，浅层次上是：公司内外协作关系的变化；深层次上是：社会生产关系发生了变化。传统行业一般都是金字塔式管理模式和组织架构，自上而下的指令系统。 从目前成功的消费互联网公司来看，基本都是平台+个人（小组织）的网状模式。以淘宝为例，各种角色，包括店主，广告商，产品分销者，营销策划者，物流，保险等等在平台制定的规则下（规则让角色边界清晰），在一个开放的， 相对平等的，扁平化的，可自由选择协作对象的体系中共同完成了上万亿的销售。
当组织结构扁平化的时候，让角色能够自由寻找协作的对象的时候，个人（小组织）的创造空间迅速打开，同时平台有提供了硬件的、软件的、基于大数据的，含有人工智能的各种工具，个人的力量得到了更充分的发扬。工具和技术本身是无穷的。个人力量必将更加强势倔起，使得基于自由意愿快速匹配的扁平状网络平台更加牢固繁荣。
传统企业的组织方式要过渡到这个状态是非常困难的，它自觉地朝这个方向努力实际上是一个自我否定的过程。通过IT系统的改造，推进组织结构转型，是一条实施性较强的路径。现在美国的强生、花旗这样传统巨头公司中， 在推出新业务，新产品或新服务的时候， 会脱离先前传统的ERP系统，用互联网的模式重构IT系统，改变员工间的连接方式。从法律上意义上来说，这些人可能还是公司的雇员，但他们的工作行为方式发生了根本性的变化。中国的温氏股份和海尔在这方面都在做富有成果的探索。
由于组织形式的深刻变化，公司以IT系统改造推进互联网+战略时，要遵循以下原则：
1.大模块组合彻底淘汰，粒度更小的微服务模式让个性化服务成为可能；
2. 商业上的创新空间空前释放，软件服务商业需求成为不可辩驳的原则；
3.瀑布式开发完全失灵，快速迭代成为唯一选择；
4.小公司用共有云，大公司拥用私有云成为标配；
5. 数据必须可以在企业或平台范围内共享，数据使用成为公司核心竞争力；
6. 公司IT系统不是公共基础实施，平台中间层体现行业特征，前端体现个人属性。
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