励志阅读│化工大王徐冠巨 如何续写传化集团新传奇？

▊1986年，徐家小儿子徐冠巨，突然染上了可怕的血液病。两个月就欠下2万多元，这对一个普通的农民家庭来说，是一笔天文数字。为了还债，父亲徐传化抱着背水一战的心态，决定做生意。徐传化借来了2000元，用一口大缸、一口铁锅和几只水桶，再加上一位星期日工程师做指导，办起了生产液体皂的家庭小作坊。

之后，这家企业不仅奇迹般地壮大了，徐冠巨的病也奇迹般地好了，90年代起，与父亲一样具有经营才能的徐冠巨通过对化工知识的自学研究，开始接手公司。看着当年父亲为了给自己治病而创办的传化公司，同样具有冒险精神和野心的徐冠巨陷入了沉思：前面的荣耀更多地属于父亲，如何为这家越来越庞大、越来越复杂的企业续写新的传奇？

【仁治之道】

与很多民营企业不同的是，传化一直采用宽厚待人的企业策略来治理企业，同时还不停地向地方作出很多捐助。这造成了传化在浙江省内有着很好的声望，但另一方面也造成了传化在残酷的日化和化工行业竞争中并不占有绝对的优势。也正是因为如此，徐冠巨被人称为“唐僧”。一个很能说明问题的事情是：当浙江省慈善协会急缺资金的时候，省委领导第一个想到的就是传化，而接到省领导电话的徐冠巨一出手就是五十万元。

但从做企业的角度看，徐冠巨自己也清楚这并不是目前中国企业的主流之道。著名策划人王志纲曾说过：中国老板应该有狼性。而传化的宽厚之道正好反其道行之。在很长一段时间内，王志纲的预言看起来在传化是得到应验。在残酷的竞争之下，传化失去了日化行业的一线企业地位，而它的化工产品则因为徐冠巨要求传化在环保方面领先也受到巨大制约。所以虽然由徐冠巨个人担任省政协副主席和省工商联主席的职位，成为企业家担任政府高官的试点，但传化却在群雄并起的浙江民企中显得籍籍无名。

不过仁者自有仁者之道。几年之后，徐冠巨当初为传化布下的棋子到今天已经开始显山露水。传化的一位高管说：“对于现在销售额73亿的传化来说，未来已经不是销售百亿的问题，而是能不能过千亿的问题。”

【仁者版图】

2003年传化并购了化工上游企业新安化工，把自己企业的主要原料——有机硅纳入自己控制的范围，当时传化付出了巨大代价，已经成为浙江省级官员的徐冠巨并没有利用自己的声望和地位来影响这宗并购案。传化集团除了付出2.4亿的巨资外，还在上市公司股改时付出了10送4.5股的高额配送。这样的配送结果使很多人都觉得传化吃了亏，但这实际上却符合徐冠巨宽厚的本色。事后徐冠巨曾被问及是否后悔，得到的回答是：“传化绝不后悔做过的事情。”

并购上游企业是容易被人理解的。由于原料涨价，把上游产业纳入自己的控制，无疑有利于企业控制成本。把企业做成从原料到产品的一条龙，进而使人力资源成为唯一的变量因素，这已经是民营企业中的优秀者才能看到的应对之道。在跨国公司流行外包的时候，中国的民营企业反其道而行之，正是发挥中国人力便宜的最大优势。

但传化的优秀，还不仅在此。同样在2003年，徐冠巨领先提出了自创的“第四方物流”概念。他把需求企业作为第一方、运输企业作为第二方、一般意义上的物流企业作为第三方，而传化则成为第四方。在传化自建的近一平方公里的物流基地里，聚集着上百家物流企业。这个传化物流的模式是：利用互联网，以需求企业和基地内的物流企业所拥有的物流信息作为资源，无偿提供给到达基地的运输车或者与物流基地关联的运输企业，以提供服务来收取传化的收益。

看起来很难理解的第四方物流其实只要用一个案例就可以说明：在家电领域小有名气的德意电器在成为传化物流的客户之后，取消了自己的车队，公司的供销部门设立了直通传化物流基地的计算机平台。德意电器要车的信息会随时反映在传化物流基地的大平台上，大批从杭州回程的空车就成为德意电器随叫随到的运输部门。到了年底，德意的老总一算账，成为传化的客户为他省了五百万元。

传化物流的威力，其实更在于其复制。如果复制到全国，那么传化的这张运输信息网络，就是运输上的互联网。运用信息的优势，传化甚至可以指挥全中国的车辆。传化已经开始了自己的复制过程，传化物流的第二个基地在苏州已开始建设，更有不少地方政府在邀请传化实施第三个、第四个基地。

如果说物流基地是传化近期的话，那么徐冠巨为传化播下的农业基地则是远期的未来。传化投资四亿的农业基地，直到2005年才产生了39万元的效益。但徐冠巨却对此非常满意。

农业对于中国来说是一个传统产业，却绝不是一个优势产业。传化为这个产业投入巨额资金，除了徐冠巨一家都是农民出身，对农业有着天然情结之外，更重要的是他们看上了其中的工厂化效益。传化农业的效益要点在于工厂化，他们把像育苗、早期培育等单个农民在生产中最为耗时耗力的程序纳入自己生产范畴，用工业化的手段来达到规模化生产。传化把其他企业无法做到的农业产业化做到了实处，使自己成为华东地区数一数二的农业种苗和服务的供应商，进而达到了垄断的目的。低成本和综合效应的运作使传化在农业上的优势在未来将进一步锋芒毕露，也难怪徐冠巨对农业产业长达四年的投入神闲气定。

徐冠巨其人

徐冠巨，浙江传化集团有限公司董事长。1961年7月生，浙江杭州人。1980年6月参加工作。浙江省委党校工商管理专业研究生毕业，高级经济师。

1986年10月，徐冠巨与父亲徐传化一起创办传化企业，坚持以“人格、品德、智慧、意志”为素质修炼标准，以社会责任感为企业发展的核心理念，先后获得浙江省劳动模范、杭州市劳动模范、杭州市十大杰出青年、浙江省优秀乡镇企业家、省经营管理大师、全国优秀民营企业家、全国优秀乡镇企业家等荣誉。

经过22年的发展，徐冠巨所领导的传化集团已成为一个业务覆盖化工、物流、农业和投资的大型集团公司，公司被确定为全国乡镇企业百家现代企业制度试点单位、中国百强化工企业、浙江省“九五”期间“五个一批”重点扶持企业、浙江省最佳效益和最大工业企业、浙江省技术进步优秀企业。“传化”商标被认定为中国驰名商标。

自1993年起，徐冠巨先后担任萧山市政协委员、萧山市政协副主席、杭州市政协委员、浙江省政协委员、浙江省政协副主席、全国政协委员等职务。任浙江省工商联合会会长的徐冠巨被认为是浙商的代表人物，2003年当选浙江省政协副主席后被媒体誉为“民企高官第一人”。同年1月任浙江省政协副主席。

【第二次生命】

24岁时，徐冠巨被医生告知得了溶血性贫血，可能活不过34岁。47岁时，他不仅拥有健康的身体，旗下还拥有两家上市公司，成为民营企业家的代言人之一。

“传化集团对我来说，不仅仅是一个创办的事业，而且是我的第二次生命，是我的价值所在。”徐冠巨说，对中国的大多数企业家而言，改革开放意味着改变了自己的人生，但对于他还意味着生命的重生。创办企业，不仅解决了他看病的资金，同时让他找到了自己的人生价值。

徐冠巨对待自己的人生，印证了现在的成功流行语：“不抛弃、不放弃。”奇迹般地战胜病魔，坦然面对创业的坎坷，实现自己的人生目标，并非每个人都可以做到。

这是一个真正靠自己双手和意志改变人生的鲜活个例，正如他自己所说：勤奋、毅力和智慧，是成功的不二法门。

“我是死过一次的人，所以更加珍惜生命的可贵，更加珍惜在有限的时间内做我想做的事情。”徐冠巨这样说。

青年时因患溶血性贫血，被医生断定“休养得好大概可以活10年”的徐冠巨，不仅活过了20年，而且取得了让人艳羡的成就。徐冠巨说：“逆境可以磨炼人的意志，如果再来一次，我觉得还是经历点曲折对人的成长大有好处。”

【学习父亲商业头脑】

1961年，徐冠巨出生在一个普通的浙江农村家庭，浙江这块热土孕育了大量成功的商人，徐冠巨的父亲徐传化，就是千万个具备商业头脑的浙江普通农民之一。

徐冠巨曾公开表示，自己最崇拜的人是自己的父亲。“我从小就喜欢跟在我父亲后面转，看他在外面和人交流，做些小生意。”徐冠巨说。“在‘文革’期间最苦的时候，邻居家有的吃不上大米，但我们家总能吃上大米。相对来讲，我父亲的努力，让我们家比同类家庭都要好一些。”

在徐冠巨的心中，徐传化是个典型的浙江农民，勤劳、乐观且富于韧性，对徐冠巨影响最大的，是徐传化“敢吃头口水”的性格。

“敢吃头口水”是萧山话，意思就是思想灵活，敢于追求新事物。上世纪70年代末80年代初，徐传化敏锐地发现了浙江苗木的种植机会，当时由于害怕风险，很多农村家庭不敢贸然进入，但徐传化带着小儿子徐冠巨，先后种植了黄杨、龙柏，并借了当时视为“巨款”的4000元进行大面积种植。在家人的反对和周围人的怀疑中，徐传化“敢吃头口水”的性格为他取得了成功。由于提前进入市场，徐家的苗木卖出了好价钱，并较大程度规避了随后的大规模跌价风险。

长期跟随父亲徐传化成长，让徐冠巨和徐传化既是父子，又是师徒、搭档，同时，徐冠巨的商业启蒙课也均是来自于父亲。

【24岁遭遇飞来横祸】

除了源自父亲的商业头脑外，勤奋加上好学不辍，也让徐冠巨这个高中毕业生，做成了别人认为不可能的事情。

1978年，徐冠巨参加了“文革”后恢复高考的第二次考试，可惜连续两次均名落孙山。1980年，正在准备第三次高考的徐冠巨，同时参加了当时还是乡镇企业的万向节厂招工考试，600人中最终录取了49个，19岁的徐冠巨正是其中之一，并从此进入万向担任会计。

1985年，一场可怕的疾病降临到了年仅24岁的浙江萧山农村青年徐冠巨身上，他患上了一种在血液病中难以治疗的重病——溶血性贫血。徐冠巨被医生断定“休养得好大概可以活10年”。这场突如其来的疾病，也改变了徐冠巨的人生轨迹，如果不是身患重病，最终世界上可能多了一个好学的“徐会计”，少了一个化工大王。

“当时，由于较早进行苗木栽培和种植，我们家在萧山当地的农村是比较富裕的。”徐冠巨说。徐家在上世纪80年代初就成为了“万元户”，在1985年之前，徐家花7万元盖的楼房是3层的，每层6间，这在当时的萧山农村，是不折不扣的“豪宅”。

“那时肉才九毛钱一斤，万元户已经被视为富裕的象征，一个工人一个月的工资也才几十块钱而已。”徐冠巨回忆说，当时可谓祸不单行，就在同一年，由于供应过剩引发了苗木价格暴跌，徐家的苗木开始卖不出去，而父亲徐传化工作的磷肥厂也倒闭了，父亲只能退休拿着50块钱一个月的退休工资，这也断绝了徐家主要的经济来源。

到了1986年底，为了给徐冠巨看病，徐家已经欠债2.6万元。同时，由于生病，原来在鲁冠球的万向节厂当会计的徐冠巨只能回家静养。“这意味着，两万六的欠债可能一辈子也还不起了。”在生存的压力下，徐传化在和徐冠巨商量之后，做出了一个大胆的决定——通过创办企业摆脱家庭的经济困境，也为儿子徐冠巨继续治病筹集资金。但那时的背景是，国家刚刚开始允许个人开办商店，个人开办企业，可以说是“敢为天下先”的举动。

【“逼上梁山”的创业】

不过，摆在当时已经51岁的徐传化和生病的毛头小伙子徐冠巨面前的问题是，家里已经债台高筑，创业资金要从哪里来呢？

这时，浙江人的聪明才智发挥了关键作用，徐传化用较低的资金，买下了倒闭的磷肥厂和用来铺路的部分磷肥，自己把这些磷肥经过加工后再出售，同时从亲戚朋友家借钱，总共凑齐了2000元的启动资金。

“就是这2000元，也东拼西凑地借了十几家。”徐冠巨语气带唏嘘地说。即便如此，2000元的启动资金，也无法创办一家像样的企业啊。正好，这时徐传化的一个朋友建议，做液体皂不需要太多资金，只需要采购原料的钱，还有一口反应锅。徐家听从了这个朋友的建议。

就这样，1986年底，传化集团的前身——徐家简陋的家庭作坊正式开业。一口自家的水缸和从生产队借来的一口大铁锅成了创业的全部设备。没有反应锅就用水缸和铁锅，没有锅炉就用几块砖头搭炉灶烧，没有搅拌机就用人力搅拌。

不可否认，徐冠巨是不幸的，溶血性贫血几乎将他逼入绝境，但徐冠巨也是幸运的，计划经济时代的物资短缺，使他们忐忑不安进入的液体皂市场，没有遭遇太大的市场竞争。

1986年12月，徐家的第一桶液体皂出炉了，当时一桶液体皂的成本是8元，售价14元，每桶可以获得6元的净利润，走家串户一天能卖10到20桶，也就是一天可以赚60到120元。徐家父子的分工是，徐冠巨主内、徐传化主外。

具体来讲就是，需要在家养病、当过会计的徐冠巨负责财务、电话联络买家以及和工商等政府主管部门联络等工作，徐传化则负责销售。刚开始徐家是夜里生产、白天销售，做一缸卖一缸。但很快液体皂的走俏就让他们的货供不应求了，到了第二年，通过和萧山600多个供销社网点达成合作，液体皂的销售额达到了33万元，利润3万多元，还清了所有欠债并支付医药费后，还剩余一万多元。至此，徐家开始走出绝境，重病青年徐冠巨也开始乐观起来。

【2000元买了一勺盐】

虽然“徐氏作坊”的经济效益不错，但因为没有技术，徐家人常常有种挫败感。当时作坊里的技术活主要依赖从外面请来的“星期日工程师”。每次在液体皂的工序快完成时，“星期日工程师”就会拿出一包粉末倒入配料中，液体皂就会变得黏稠；但是没有这包粉末，液体皂就会又清又稀，无法出售。但出于“商业机密”，“星期日工程师”一直拒绝告诉徐冠巨粉末是什么东西。受制于人的徐传化开始到处寻觅答案，这时一个同行提出4000元出售这个“商业机密”，最终，徐家以全部家当2000元买下了这个秘密。该同行告诉徐传化，这个高深莫测的东西，实际上就是徐家天天都要用的、再普通不过的一勺食盐。2000元买了一勺盐，让徐家父子痛感挫折，被父亲骂“花钱供你们读书有什么用”的徐冠巨，开始刻苦自学化学知识，研究配方。自此以后，徐冠巨就成了自家企业的研发经理兼唯一的研发人员，许多液体皂的配方都由徐冠巨调制。

【高中生搞出发明金奖】

在生产出液体皂后，徐传化在偶然中获悉，纺织印染厂需要一种去油污的洗涤助剂，用来去掉印染坯布上的污渍，这种洗涤助剂的基本原料和液体皂比较相似。这时候徐冠巨的哥哥已经辞职回家负责财务，从财务领域脱身的徐冠巨则通过自学研究化工，成为了自家企业的第一个“工程师”。通过不断的实验，徐冠巨造出了两种洗涤助剂——105和209，并分别卖出了两吨和一吨给一家印染厂，这也使徐家的家庭作坊，第一次可以和企业“做生意”。

不过，由于技术水平导致的去污能力差，1990年，国内去污能力强的印染洗涤助剂市场几乎完全由外资企业占据。徐传化和徐冠巨决定开发去污能力强的洗涤助剂，打造自己的“拳头产品”。

必须打造“拳头产品”的现状和受“2000元买一勺盐”的激励，使徐冠巨下了狠心。1990年，经过1000多次实验，徐冠巨发明了“901特效去油灵”。1991年，“901”通过杭州省级鉴定；1992年，“901”获得了北京国际发明与专利展览会金奖，并在随后几年内连续获得11个国家级和省级发明或产品奖。一位化工权威感叹地说：

“没想到这东西被一个高中生搞成了。”“至今为止还没有能明显超越‘901’的同类产品。”徐冠巨说。“2000元买一勺盐”事件同时也坚定了徐冠巨引入技术人才的决心，从1992年开始，徐冠巨就开始引入大学生和社会人才，建立自己的实验室。

【事业腾飞使病情奇迹好转】

“现在很多人说中国企业家的资本积累有原罪，但我可以说，传化从创业就是逐步积累过来的，从一桶液体皂到今天的化工上市公司，都是一年一年的积累，没有投机取巧。”徐冠巨说。液体皂给徐家带来了第一桶金，也解决了徐冠巨的医疗费问题。由于心情乐观，原来被认为很难治愈的徐冠巨的病情大有起色。而真正让传化从液体皂行业转入化工领域的，就是受到“2000元买一勺盐”激励而发明的“901特效去油灵”。当时，901特效去油灵填补了国内企业在这一领域的空白。而6400元/吨的低价，也使第一笔订单就达到了10万吨。“形势一片大好，不是小好。”

凭借这一“拳头产品”的销售热潮及不断增资扩产，1990年，传化的销售收入达到了500万元。随后的几年直线上升，1991年达到1000万元，1992年2000万，1993年3000万元。

伴随着业绩的飞速飙升，徐冠巨的病情也奇迹般好转了。“我这个病是3分药治，7分心治。”徐冠巨说，在度过病情初期的心情低落后，徐冠巨全身心投入到传化企业的经营中，忘记了自己是个病人，他的身体却开始健康起来。对于没有特效药的溶血性贫血，徐冠巨长期只能依赖服用激素控制病情，但从1990年到2000年，他的激素用量越来越少，最后竟彻底痊愈了。

从政的老板

2007年7月11日，徐冠巨在浙江省工商业联合会第九次会员代表大会上再次当选为会长。5年前徐冠巨就已担任这个职务。2003年，徐冠巨还当选为浙江省政协副主席。尽管以民营企业家的身份担任副省级高官引起社会广泛关注，但徐冠巨把更多的目光放在了他关注的实际问题上。

作为中国民营经济最发达省份之一的浙江省的工商联会长，徐冠巨认为，尽管从改革开放以来，中国民营经济的发展空间越来越大，但与国有企业、外资企业相比，民营企业的受重视程度仍有提升的空间。

2005年，浙江省工商联进行了大规模的调研，听取了地方党委政府领导和26个有关部门的情况介绍，召开了15次企业家座谈会（19个行业协会、商会和122家企业参加了座谈会），走访了74家企业、3个市场后，完成了主题为“浙江省民营企业转变经济增长方式”的调查报告。徐冠巨主持并参与了这项调研。

调研结果显示，民营企业仍然遇到一些不公平待遇。以金融方面为例，中小民营企业贷款难的问题仍旧比较突出。他说，“外资可以在中国办银行，中国民营经济却只能参股，不能控股，真正意义上的民营银行至今还没出现。”徐冠巨还在不同场合为民营企业争取发展空间。

国务院早有政策出台，允许非公有制经济资本进入垄断行业和领域，加快垄断行业改革，但徐冠巨认为，实际执行有时候不尽如人意，还有很多政策壁垒应该破除。徐冠巨的很多政治功课大多是在企业内完成的。

传化集团的品牌推广以及企业文化建设都有着深刻的政治烙印。譬如，周升学，在编制上属于企业品牌发展部，其另一个身份为团委副书记；集团董事长办公室副主任黎恒的另一个身份为团委书记，党委委员；集团第一副总裁陈捷，其第二个身份是党委书记。在传化内部的机构编制上，不但党委、团委机构健全，集团在工会系统下还有“女工委”，在党委这条线下还有一个妇联机构，其作用是专门关心女工的生育、健康，包括一些活动组织。

“我们传化有一句话，党建工作做实了就是一种生产力。”党建工作一直以来都是传化集团津津乐道的一件事，传化的党建工作一直都是省里的典范，目前集团的党员人数已由当初的18人上升到200多人，占到了集团总人数的11%。

而据公开的资料显示，传化当初党委的建立还抢得了民营企业建立党委的第一名，得到了当时国家最高领导人的批示。在传化集团内部一系列制度安排中，党委书记被纳入集团最高决策机构管委会。集团的每一项重大决策，在形成之前均需经过党委会探讨，并由党委书记在管委会上提出意见。另外，党委成员、党支部书记可参加总裁办公会议或子公司总经理办公会议，参与决策讨论与实施；而一般党员则能够享受“党员早知道”制度，集团的任何一项重大决策，都需在党员中先行酝酿、讨论。集团最近制定的《传化集团五年规划》、《中高级管理人员经营管理中的行为规定》、员工福利、困难职工帮扶基金等，都进行了党员民主听证。

在人事制度安排中，党务工作者实行兼职制度。例如党委书记陈捷兼任集团副总裁及人力资源部经理，而其他党委成员在集团各管理职能部门也均有岗位安排。徐冠巨用手指着身边团委副书记周升学胸前的工作牌说：“这上面有党旗，所以他在企业里不能做坏事，群众的眼睛是雪亮的，大家要监督党员的行为。”在传化集团随处可以见到富有政治含义的标识。

集团在企业党组织和经营组织间的关系表述上确定了“十六字方针体”：目标同向，作用互补，相互监督，共同发展。集团党员活动室的正面墙上张贴着多年不曾见到的“马、恩、列、斯、毛、邓”领袖画像；党员责任区、青年文明号、十佳女工等带有公有制特有气质的活动张贴在宣传墙上。

传化农业园区有一个“不与民争利”的故事。当时荷兰温室最先计划是培育郁金香，由于成本过高，而改种植黄瓜和小西红柿，但后来徐冠巨发现传化的这两个农产品在当地市场形成了绝对的竞争优势，严重地影响了当地农民的利益，于是便停止了黄瓜和小西红柿的种植。“不能与农民抢饭吃，要为农民服务”，这就是徐冠巨的新思维。如今，在很多公开场合，徐冠巨习惯于以一种非商人的思维谈论“三农”问题，探讨“新农村建设”，并声称自己要“为中国农民代言”，这在外界看来，徐冠巨已经在潜移默化中完成了与政府官员的换位思考，同时也是肩负企业家、政府官员双重身份的下意识流露。

品尝EPR

1999年的3月底，浙江传化化学制品有限公司财务科又传来了每月月底“例行”的吵闹声，财务科的杨万清和客户服务部羊志坚又“开战”了。这对平时的好朋友每个月都会为财务数据的核对吵得斗了红眼，因为这个月又产生近百万的差额。奇怪的是，每月的差额却找不到原因，因为分别审计销售和财务的帐务，都没有任何问题，但两个总数却总是有问题。

古希腊有一个故事，科林斯王西西佛斯因为狡猾贪婪而受到处罚，他每天必须将一颗极大的大理石球推上山顶，但是快到山顶时，石球总会滚落到山脚下，然后他再将石球往上推，如此反复，永无完结。为差额而发生的争吵在传化几乎成了一项日常工作，但每次都找不到形成差额具体原因，更没有人知道这差额的具体构成。

同样的情形在多个部门不断发生。企业的发展速度与管理的跟进速度不能成正比，这让正在进行企业扩张的传化管理层感到了问题的严重性。随着企业规模的日益扩大，业务量也随之迅猛增加，手工处理方式的落后严重地阻碍了企业的扩大再生产，甚至侵蚀着企业的收益，同时也阻碍了先进管理方法的运用。

这一切让胸怀大略的徐冠巨无法忍受。1998年，他为传化股份制定了新的战略目标：将企业管理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合，将当代高新技术应用于业务流程管理与控制中，建立包括采购、库存、销售、财务管理和控制为一体的管理系统。

为了尽早实现这一战略目标，传化请来国内最大的管理软件公司之一—用友软件股份公司，双方共同合作，用ERP来对整个公司的流程进行梳理。他们选定的线索是贯穿在整个公司业务流程中的“财务”这一要素。1999年，传化集团、浙江传化化学制品有限公司、杭州传化日用化工有限公司等子公司迅速实施用友U8ERP。

传化期望管理系统采用用友U8ERP通用软件，解决企业一些管理问题；对于企业特殊的业务处理模块采取定制开发来实现，并保证ERP体系基层数据的正确性和连贯性；对于未来新增设的业务部门，原系统已经为扩展功能预留了相应的接口，为企业完全达到协调统一的集成化提供支持。这样既满足了企业的管理模式高标准的定位，又保障了企业的即得利益，实现企业的平稳过度和持续发展。

ERP居高不下的实施失败率令传化打起了十二分的精神，他们预料实施不会一帆风顺，但他们希望通过前期的措施来尽将可以预见的问题提前封杀，其中重要的一着就是从最困难的部门着手，从而为其他部门“树立榜样”。这种“啃硬骨头”的战术能否让传化的ERP实施更为顺畅呢？

【榜样的可移植性】

1999年的一个星期五，下午两点，来自各个子公司和多个部门的主要负责人近五十名代表集中到了一个会议室：传化ERP项目实施启动大会在这个晴朗的日子里举行了。“考验我们集团管理水平的时候到了。这是我们各公司管理能力的一次检验，如果哪个企业成功实施了，说明哪个公司的管理水平高。”徐冠巨亲自主持了这次会议。

“徐总这一说，把大家都将了一军：各个子公司都自认为管理水平还是不错的，如果实施不成功不就是让人看笑话了吗？”传化信息部主任章强认为当时徐冠巨的话起到了相当的作用，各公司都憋了一股子劲。但项目实施小组这时候给大家卖了一个关子，没有让各个子公司同时进行实施，相反，他们选择了其中最重要的一家子公司分步骤来进行：一旦一个模块在这家公司实施成功，马上复制到其他全部公司中去。

“传化集团一直推崇‘管理的可移植性’，在ERP的实施上，我们也要贯彻这一思想。”即便是几年后回忆起当时的情景，章强仍然充满激情。

“我们要在各公司中树立起一个榜样，如果以后有哪家公司不配合或找理由，我们就可以拿这个公司来说话。人家能做到你为什么不能？你有特殊情况我们可以解决。另一方面，通过这第一家公司的实施，我们可以获取重要的第一手资料和宝贵的经验，同样的错误就不会再犯了，降低了实施的风险和成本。”

传化的子公司比较多，而且是成熟企业和新企业并存。过去，制度要靠人来实施和监督时，而不同文化背景和理解能力的人会对制度做出不同的解释和执行结坚果，最终不一定符合管理的要求。而计算机本身固化了我们的管理制度和管理流程，制度通过计算机沉淀为一套ERP管理系统，再通过计算机程序来操作，这样一来，企业管理可移植性就能真正做到了。

【信任额度拍桌子也不能变】

在工业企业里，由于销售不可能做到每个单都即时付款，货款延期支付的现象非常普遍，传化同样存在这个现象。为防止应收帐款过多，使坏帐额度升高，他们采用了“信用管理帐”方式:每一个销售人员发货时都有一个“信用额度”，发货总金额不能超过公司规定的信用额度。但由于以前是手工操作，每位销售的应收款余额没有计算进来，很难及时统计，所以无从控制。销售员出货前找领导去批，领导根据经验进行发货与否的判断。现在不行了，因为每个发货处都有系统终端，销售员来发货时，发货员必须调出该人的信用管理帐，如果所发货物超过其拥有的信用额度，发货员就打不出发货单据，销售员也就不能去提货。应收款在发货端得到了有效控制。

但这一来，销售人员牢骚顿起，认为给他们增加了屏障。“他们担心完不成任务，吵死人了，销售员跟发货员拍起了桌子。拍桌子也不能变!”在系统还没有试运行时，销售人员不配合的情绪比较多，章强不得不与用友的技术人员一起去做说服工作，“经常开会，大大小小的会开过好多”。

各个层次、各种范围的会议起到了明显的作用，大家开始从思想上有了认识。“这增强了管理的透明度。”章强对一管理方式非常满意。这看起来给销售员制造了障碍，但事实上运作起来后，他们发现不是这样的。这不仅让他们自己和企业管理者做到了心中有数，帮助他们来控制风险。另一方面，系统设置还是以客户为中心的，如果遇到特殊情况，销售员可以通过向领导反映来协调，全部手续也就一个小时的功夫。另外，由于以前销售订单是集中半天处理一次，而现在是即时处理，也提高了销售提货的速度。

事实胜于雄辩，2003年1-4月，在增加销售额的前提下，传化的应收账款下降了20%。

【百万巨款迷底揭晓】

在调研中，项目组发现，销售部是从应收款的角度，按发货来统计的，一旦货物发出马上开票，从发货的时候开始计算应收款，而有些发票却可能要持续到一个月以后，而财务部却是按发票来统计，双方统计口径不一致。另外，在坏帐处理方面，财务部根据财务的要求，一旦坏帐处理掉，应收款就减少了；而在销售部，则有可能原来冲销掉的坏帐，最后又收回来了。这两个方面的原因，导致了应收款核算的不一致。

财务科的杨万清和客户服务部羊志坚终于找到了导致他们争吵元凶。月底对帐时，他们互相校对自己和对方每一笔帐款的来龙去脉，每一分钱的责任都能分得清清楚楚。“规则主要是按照企业的制度来进行业务操作，但是如果没有软件的话，每个人的操作就存在一些人为控制，个人可以随心所欲。”信息部主任章强对此印象深刻，“有了管理软件就好了。

通过计算机来控制，出现不同情况的话，不能操作下去了，必须符合规则了。”除了理顺公司财务，顺着这条线，U8还对传化的业务流程进行了调整。在调研阶段，他们还注意到，各公司对主要原材料的采购量都非常大。当他们将这些数据集中起来一核对，发现这些主要原材料的品名很大程度上都一样，但价格却各不相同，采购商也不一样。情况迅速反应到集团上面来，然后集团出面，跟材料供应商商谈。商谈的结果是：价格比最低的一家还要低，因为集团统一采购量大了。项目组迅速开始梳理各子公司中有多少个中心，有多少材料可以集中采购。原来各个子公司只要采购计划通过审批，就可以自行采购，现在不行了，各子公司需要将这几项主要材料的采购计划报到集团，集团统一去做的是，流程彻底改变了。

“用友U8ERP管理软件主要是以软件模块流程为依据，针对技术中心设计的BOM管理体现在仓管部四大职能部门进行管理。”章强的信心来自于U8给企业带来的实实在在的效益。

采购部门对供应商进行统一管理，对采购物资的最高进价实行限额控制，采购人员在与供应商签订采购合同后，在系统中以采购订单形式录入，供应商货物送来后，由采购人员填制采购入库单和采购发票、运费发票，系统自动将入库单传递至库存系统等待审核，传递至存货核算系统等待记账核算采购成本，与入库单进行结算后的采购发票传递至应付系统形成应付账款。

由于加强了供应商的管理和采购资金的预算管理，大大降低了采购风险，节约了采购成本，同时控制了付款环节，避免盲目付款，整体采购成本降低了10%。

销售部门对客户进行统一管理，对各客户的信用额进行控制，销售人员在与客户签订销售合同后，以销售订单形式录入系统，发货时由销售人员填写发货单和销售发票，发货单审核后系统自动生成销售出库单并传递至库存系统等待审核，审核后的销售发票传递至存货核算系统等待记账核算销售成本，同时传递至应收系统形成应收账款。通过对客户的严格管理，控制客户信用额度避免了盲目发货，控制了应收帐款，同时加强了应收款的管理，直接降低了企业销售运作中的应收款风险。

库存系统通过对存货的收发存业务处理，及时动态掌握各种库存存货信息。录入产成品入库单、其他入库单、调拨单、其他出库单，加上采购系统传来的采购入库单，销售系统传来的销售出库单，对以上所有出、入库单进行审核。对存货的最高最低库存量、安全库存量都进行的严格控制，避免了盲目采购和不及时采购，使企业的库存量始终保持在最佳状态，可直接降低企业的库存水平20%—30%。

通过U8系统的全面应用，传化真正实现了财务业务一体化管理，保证数据和信息的集成，确保财务数据的准确性、系统性和及时性；由于系统自动监控业务发生，加大了企业内部管理力度，加强了企业整体资源的合理利用，从而实现了企业价值最大化。

“跨国公司已经掌握了化工行业的绝大部分核心技术，它们是从开采石油的源头开始做的。相比之下，传化还是个小企业，我们的出路是产品技术做精做专。”徐冠巨对企业的定位非常明确，在信息化的实施上，他的目标也非常清晰。

当人们津津乐道于徐冠巨实施信息化的游刃有余时，他却在紧张地部署着公司信息化的战略：涉及分销、客户关系管理、人力资源管理、供应链管理、竞争情报等系统的建设，同时，与之相适应的新的薪酬体系。一张信息化的大网在传化集团拉开，企业网络神经系统的迅速建设，使徐冠巨紧锁的眉头逐渐舒展开来。

新农村试验

2008年“两会”，“新农村建设”无疑是一个热门话题。对于传化集团董事长徐冠巨来说，自有感慨万千。2005年9月，杭州传化大地生物技术有限公司报出盈利39万元的消息。这让徐冠巨长出了一口气。39万元利润，和传化集团2005年4.18亿元（主要来自化工领域）的利润总额相比微乎其微，但对徐冠巨来说，意义非凡。

5年前，当徐冠巨在政府的“推动”下从他所擅长的化工领域跨入农业产业的时候，内外一片质疑之声。经历了几年的痛苦摸索，徐冠巨终于把一个政府农业“示范工程”变成了可以赚钱的产业。

【被动“触农”】

在中国，由早年的乡镇企业脱胎而成的农业龙头企业很多，但像传化集团这样本来有赚钱的产业可做，但却投身农业的民营企业可能是凤毛麟角。

对徐冠巨来说，当年完全是被动“触农”，没有任何准备。2000年2月初的一天，浙江省当时主管农业的副省长章猛进找到徐冠巨，告诉他省里决定建设浙江省农业高科技示范园区，问他传化集团能不能接受这个“任务”。那时候，一方面，中国加入世界贸易组织在望，大家都认为入世后农业最容易受到冲击；另一方面，几个月前，中央政府号召沿海发达地区加快实现农业现代化进程。上马农业科技园区似乎是一个捷径。当时的省领导感到，浙江作为农业发达地区，规模、质量都够，但是缺少一个亮点可以给大家看。搞了十几年化工的徐冠巨听到这番话有些意外，不过还是一拍胸脯同意了。他当时已经是全国政协委员。

徐冠巨把这个“任务”带回公司商量，整个管理层几乎是一边倒地坚决反对。理由非常有力：那时整个商界都在反思“多元化陷阱”，即使要多元化，也得选个相关行业才好；即使要投资不相关的行业，也没必要进入农业。“地产业不是已经升温了吗？”有人提醒他。徐冠巨回忆了他当时坚持搞农业的理由：“我对农业有兴趣，我们徐家在搞化工以前就是靠种苗木致富的；只要农业是个产业，就一定有盈利的机会；不能辜负政府的信任。”

不过，徐冠巨也承认，当时确实是“拍脑袋”的决策——他对农业产业是怎么回事，心里并没底。其实，在找到传化集团之前，浙江省政府还联系过一家规模更大的民营企业，但是他们谨慎研究了几个月之后，认为风险太大，迟迟不能决定。于是省里才想到了传化。徐冠巨受命之后十几天，2月22日，浙江省农业高科技示范园区建设新闻发布会召开，省政府宣布传化集团成为该园区建设的运营主体。当年11月，具体负责园区建设运营的传化江南大地发展有限公司成立。由民营企业而不是政府运作农业科技园区，在中国还是首例。

【高起点的政府工程】

发布会之后，农业园区的筹建工作紧锣密鼓地开始了。浙江省成立了各个政府部门组成的领导小组，萧山成立了27个部门领导参加的园区建设领导小组。徐冠巨也开始组建进入农业领域的队伍。刚刚从部队转业的朱肖祥被徐请来负责园区的建设。

“筹建工作基本上是在政府主导下运作，企业还没有太多想法。而且这时企业也拿不出什么想法，因为确实对农业不了解。”朱肖祥说。首要的任务是做出园区的规划。于是政府和传化集团的人都开始忙忙碌碌地考察，北京锦绣大地、陕西杨凌，当时知名的农业园区都去学习了一番。最终由浙江省的农业科研部门做出了规划。在定位方面，这个园区几乎囊括了市面上流行的各种好听的“内容”：从高科技的农业生产加工到农产品贸易，到科研、教育、培训，到旅游观光，应有尽有。建设规模也相当有气势，比如偌大的广场。设备一定要进一流的、高档的，从农业发达的法国、荷兰引进。

投资当然也不菲，一期工程就要5个亿。这个规划把副省长章猛进都吓了一跳，他最初的设想是，省政府、萧山政府、传化各出3000万，估计就可以做好了。徐冠巨回忆道，“当时副省长对我讲了一句话：‘你要把握好啊，可别因为我让你们搞这个园区，把你父亲打下的江山都拖垮了。’”

2001年3月27日，浙江省农业高科技示范园区破土动工。园区基建开始后，设备引进也着手进行。其中有两套设备格外引人注目：一套是法国进口的育苗温室，一套是荷兰引进的数控温室，两套设备加起来花了将近3000万元。但是设备装好后种什么，大家还没怎么想清楚，只好根据流行的趋势，种些小西红柿、彩色辣椒。

2002年4月28日，开园仪式举行，整齐的园区、先进的设备、鲜亮的小西红柿和彩色辣椒，让各位领导嘉宾非常满意。仪式结束后，朱肖祥顿感轻松，在宾馆的走廊里就睡着了。等他睡醒后，真正的难题就要扑面而来。

【失利与突围】

没多久，那些赏心悦目的小西红柿开始让徐冠巨、朱肖祥他们头疼起来。当时为了好看种上之后，谁也没顾得上考虑市场。等到收获时他们发现，萧山附近农民们种植的小西红柿早已充斥市场。在园区先进的温室里，一平方米就能年产35-40公斤小西红柿；温室的设计能力是年产400吨。这些产量如果投放到市场，一方面会把当地的农民击垮，另一方面企业自己也不会有什么效益。

徐冠巨对当初的园区规划开始全面反思，一期规划许多缺乏商业眼光的问题都暴露出来：进口那么昂贵的温室设备是不是有些不划算？那个大规模的广场和周围的房子有什么价值？种植那些农民们都能种的品种是不是与农民争利？更要命的是，关于园区到底该做什么，才可以形成能够盈利的商业模式，谁都说不清楚。

传化集团已经为园区投入了3个多亿的资金，做农业以前基本没有负债的传化现在也有了债务。传化负责园区运作的人手基本是从化工方面抽调过来的，从军界转业的朱肖祥也拿不准农业产业该怎么运作。公司里不用说农业专家，连普通的农技人员都没有几个。“开园以后，好看的问题解决了，但是怎么进行商业运作，等于要重新开始。”朱肖祥说。

徐冠巨下令把那些还在生长期、中看不中用的西红柿苗全部铲除。还有，二期规划全面停顿。徐冠巨说：“传化集团的风格是不想清楚就不动。”这以后徐冠巨出国的频率明显增多。国外考察让徐冠巨大开眼界：在那些农业发达国家，农业的上游——育种育苗方面，企业投资基本和政府投资平分秋色，对企业来说可以获得丰厚的利润，这个领域可以而且已经产生了许多世界级的企业。有的西方家族企业，靠对一个花卉品种的垄断，就可以上百年长盛不衰。

而在中国国内，主要是作为事业单位的科研院所从事种苗培育，他们的注意力更多集中在大宗作物上：水稻、棉花、大众化的青菜，而对茄果类作物、花卉关注甚少。向中国出售这些种子的跨国公司，早已经大发其财。

这时徐冠巨才发现，以前国内那些农业园区，实在是不值得效仿。中国近600家地市级以上的农业科技园区，有许多都陷入萧条或者名不副实，成了没有科技只有加工的生产基地。2002年9月，由传化江南大地公司控股、以园艺科技技术为开发方向的传化生物技术有限公司成立。这年冬天，传化江南大地发展公司副总经理成军偶然遇到几位浙江温岭农业部门的干部。大家聊天中谈到了西瓜的话题：浙江有许多瓜农，一直过着候鸟一样的迁徙生活，今年在这儿种，明年就换个地方。原因是西瓜这种作物，会破坏土壤的菌类环境，要是第二年接着种，产量、质量都远远不如头一年。

专家们早就发现，把西瓜苗接到葫芦的根上，就能解决这个难题，但是因为成本太高，无法商业化。那几位干部也一直想解决这个问题，但是苦于没有资金。于是他们决定合作攻关。在投资四五十万，经过一段时间试验以后，他们总算把成本降了下来，可以推广了。

造物流帝国

外界对传化集团的了解几乎都和化工有关，但事实上，真正能体现徐冠巨风格的也许是传化物流和传化农业两个项目，而传化物流堪称徐冠巨的经典之作。1997年，传化集团就开始组建为企业自我服务的“自备车队”，但运营成本颇高，后来，传化专门组建运输公司，但经营费用还是居高不下。2002年，正当物流业成为中国经济界热门话题，“第三方物流”概念红遍大江南北时，传化率先进入“第四方物流”。

徐冠巨这样思考，需求者需要采购某种商品而进行的物流活动是第一方物流，供应方为了提供某种商品而进行的物流活动是第二方物流，由供应方和需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式则是第三方物流，而传化可以成为培育物流企业的第四方物流。2002年，传化开始投资建设传化物流基地。2003年4月18日，正式开始营业。这个总投资3亿元、总面积560亩的物流基地，选址也颇为讲究，正好位于浙江萧山经济技术开发区沪杭甬高速公路萧山出口处。

温州的一家电器企业在工业电器方面颇有知名度，他们也为物流成本高企所烦恼。这家电器企业成为传化物流的客户之后，取消了自己的车队，公司的供销部门设立了直通传化物流基地的计算机平台。该企业车辆需求信息会随时反映在传化物流基地的大平台上，大批从杭州回程的空车就成为企业整合的资源。

这家企业成为传化的客户后，每年节省运输费用五百万元。这个创业初期公司内部许多人无法理解的项目，徐冠巨倾注了大量心血，而这个项目取得的成就，也是有目共睹的。

徐冠巨提供了这样一组数据：2006年，物流基地全年实现营业总额达到23亿元，上缴税费8000多万元；已有480余家来自省内外的专业运输、仓储、零担、货代等物流企业进驻传化物流基地，基地整合了近40万辆的社会车辆，日整合车辆达2千－3千辆，日承运货物量达3万－5万吨。徐冠巨说，这个第四方物流企业，也能做到四方共赢，“物流企业拿到了业务，需求企业降低了成本，我们公司得到了发展，地方政府改善了城市面貌和形象，增加了税收和就业”。

传化物流的成功，引起了许多地方政府的兴趣，徐冠巨说，“已至少有100多个城市邀请传化前去复制物流基地。”传化物流基地强烈吸引这些城市的亮点很多，光税收一项就很有说服力，传化物流基地2006年上缴了8000多万税费，这个数字哪怕是在财政收入居浙江省县、市（区）第一的萧山，也不是小数字。除此之外，类似基地还能有效降低区域经济运营成本：以传化物流为例，目前已经服务杭州市及周边地区具一定规模的制造企业和商贸企业达18000多家，并为其降低物流成本40%左右。

在杭州取得成功后，徐冠巨决定在全国各地复制传化物流基地，目前已进入实施阶段的包括苏州物流基地和成都物流基地。以成都物流基地为例，建成后，预计可实现年物流营业额50亿元，上缴税金1.5亿元，可降低当地的物流成本达40%。

除此之外，成都市过夜静态物流停车可由目前的6000辆减至2000辆左右。对于传化物流基地的复制，徐冠巨充满信心，他说，“我希望在未来几年内达到10家”。如果该目标实现，那么传化将形成覆盖全国的物流网络，掌握数以百万计的运输车辆和数以万计的物流企业，而物流产值也将达到数百亿元。

此外，徐冠巨还试图仿效同乡马云，建设基于互联网的中国物流虚拟交易平台。“未来我会做一个C2C平台，把物流项目放到网上，这个计划已经开始实施。”徐冠巨雄心勃勃地表示。

进军资本市场

传化集团从1986年创业至今，历经22年，用徐冠巨的话说是“一步一个脚印，没有走捷径”。经过数年发展后，到了2004年，传化集团的销售额已经接近10个亿。旗下洗衣粉、洗涤剂、印染助剂等产品也扩大到8大系列200多个品种，在国内同类产品中市场占有率约为10%。

2004年，传化股份在深交所中小板正式挂牌上市，总股本8000万股，募集资金约1.98亿元。上市成功，也使徐冠巨的传化集团获得了更大的发展空间。

2005年8月，徐冠巨再度出手，传化集团以每股3.5453元的价格，购入浙江另一家化工上市公司新安股份6788.1万股股权，传化集团也由此持有29.77%股份，成为第一大股东和实际控制人。此时，传化集团同时拥有了两家化工类上市公司，其化工集团的整体版图完成。两次进入资本市场，也凸显了徐冠巨的眼光，传化集团旗下两家上市公司的市值已经超过250亿元，传化集团持股市值超过60亿元，徐冠巨个人直接和间接持有的市值接近30亿元。

值得一提的是，徐冠巨两年多前以3.5453元/股购入的新安股份股权，其投资回报率可谓惊人。尽管经历了股权激励等稀释股份，并减持了部分股票后，传化集团持有的股票市值仍然超过32亿元，两亿多的投资两年多后升值超过16倍。“2008年，新安股份的股价最高到了约90元/股，我认为这是股东和资本市场对传化集团在化工领域的认可。

相比新安股份，传化股份20元/股左右的股价，我认为还是太低了。我希望通过努力，让传化股份的股价能够得到提升。”徐冠巨说，“我不认为股价提高是增加我的财富。股价上升除了可以给股东带来回报外，也是传化价值的体现。”徐冠巨说，“传化集团在资本市场还会有一些动作，传化在上海设立的投资公司已在紧锣密鼓地筹建中”。

让徐冠巨颇为欣慰的是，在跨国公司云集的上海，职场对传化的认同度也颇高。传化投资公司的招聘广告刊出后，每天都会收到上千份简历。事实上，在徐冠巨的产业版图上，传化物流和传化农业的地位越来越重要，按照传化的规划，在全国省会城市、GDP超过1600亿的经济发达城市或交通枢纽城市，都可以复制物流基地。按照传化的规划，未来5年内将达到10个。

而传化农业的规模也将和传化物流相似。一个传化物流基地需要耗资5-10亿元。没有资本市场的支持，这些项目显然难以迅速推出。

不搞家族制

传化集团在企业发展上创出了高速度，在创造超级富翁的速度上，传化集团也超越了很多新兴企业。2007年上半年，仅仅在传化集团入股新安股份后不到两年，传化集团就宣布拿出2227万股股票，对新安股份的管理团队进行股权激励，这部分股份相当于传化集团购入股份的1/3，而其激励的价格更具诱惑力，1.595元/股的价格等于把传化集团入股新安股份时3.5453元/股的价格，按成本价打对折卖给新安股份的管理团队。

徐冠巨此举也掀起了一场新安股份的“造富运动”，以新安股份最新69.55元/股的收盘价计算，获授801万股的新安股份董事长王伟的身价超越5.57亿，同时还有6位高管身价过亿元，8位高管的平均持股市值则达到了约1.9亿。

除了在新安股份进行股权激励外，徐冠巨也在另一家上市公司传化股份试行另一种现金激励方式。“我们通过对员工派发现金，并让他的现金奖励可以分享传化的业绩增长。”徐冠巨举例说，如果一个员工获授20万元现金奖励，奖励期为4年周期，在此期间传化股份的资产回报率达到20%，那他4年中每年就可以获得4万的红利，并在4年后取走原来获得的20万奖励。“现在，传化还在计划试行不同的员工激励计划。”

徐冠巨称，通过对高管团队进行激励，也使传化集团在财富分配上形成团队共同体，探索体现企业和员工价值人人得益的长久机制。“办企业不是为了成为赚钱的工具，而是志同道合的人体现价值的地方，这是我们企业的价值观。”徐冠巨说。传化集团从一个普通的小作坊发展到今天国内化工行业民营企业中的翘楚，接下来面临的，则是对于传统江浙民营企业十分困惑的“下一代接班问题”。

2000年，徐冠巨正式从父亲徐传化手中接过接力棒，担任传化集团的第二代掌门人。虽然自己成功地实现了“接班”，但出乎意料的是，徐冠巨坚定地表示，传化集团未来的领军人物，不一定要由自己的下一代担任。

“中国的民营企业，有99%会想子承父业，这也是中国传统文化的一部分。”徐冠巨说，“但是巨额财富的传递，对于下一代来说，可能接过的不是一座金山，而是一座泰山。”

为了解决未来长远发展的问题，经历了家庭作坊—家族企业—裙带企业—现代企业制度的传化集团，已经开始规避个人决策带来的风险。徐冠巨表示，目前传化集团已经基本实现了管理的社会化，其高管团队中，大部分均是非家族成员。

目前在传化集团的高管团队中，只有徐冠巨和他的哥哥徐观宝分别担任董事长和副董事长，而其他的高管均非家族成员。包括徐冠巨的妻子、嫂子、妹妹虽然都在传化上班，但都是普通工作人员，而徐冠巨的妹夫则是传化集团一个下属公司的总经理，也没有出任公司的高管。

“现在的民营企业，往往是股东、董事长、总经理三合一。传化引入现代的管理制度，就是要逐步改变这一局面。”徐冠巨说，并不会强制让自己的孩子来接班。“传化要做百年企业的话，领军人物的位置需要能者居之，不管他是下一代或是职业经理人。”

-文/中投顾问

温馨提示：

添加官方微信号，认识更多化工好友！

欢迎点击下方“阅读原文”进入化工行业通讯录进行体验哦！