对话：华立科技ERP(SAP)一期项目

Q：现在 ERP 系统的基本状况如何？

章俊：ERP 系统是企业资源管理。目前第一期项目中主要涉及到物资资源、制造资源、财务资源、客户资源、供应商资源。华立科技内三条产品线:电力计量产品线、成套产品线、机械表事业部。销售-制造-采购-质量-财务汇集实现全覆盖，目前业务流程都是贯通的，但在效率上比之前的环节中略有降低。

Q：在 ERP 建设过程中我们应对各种突发事件以及遇到的最大困难或者说我们最痛苦、绝望的时候是？

程祖：SAP 所有业务是联动的，对于交付来说，如果有哪一个部门在它的时效性上，不能及时去解决问题，就会对交付周期有巨大的压力。不管是从客户端销售工艺、采购、计划乃至所有的部门如果不去解决问题，就会引发客户退货，这是我最焦虑的事。

徐祥卫：重来没有绝望过，只有痛苦过。第一个阶段痛苦点对于销售来讲，在 ERP 上线之前，提出过很多的问题，在没有得到相应部门回应的时候是痛苦的，潜藏的问题在 ERP 上线后全部暴露。第二个阶段痛苦点是 ERP 上线之后，订单下不了，货发不了，票开不了。而公司第四季度是销售高峰期间，订单下不了，货发不了，确实很痛苦。 但我们没有绝望过，一直在努力。

Q： ERP 首单试运行是否顺利？情况又如何？

程祖：ERP 上线时间其实很短，集成测试是没有的，原则上此订单应该是做集成测试的，但当时考虑国庆期间的时间点上线能对业务化影响更小，经过研讨所以放在国庆期间上线。首单运行下来是比较顺畅的，每个平台都是独立系统没有跟其他部分打通，所以首单开始直到生产都没有特别大的问题，最后跟物流开票这一块暴露出问题。第二个问题就是我们是 SAP 的起头点，因为系统模式改变，对我们算是最大的影响。之后这些全部贯通后，我们进行了有序的调整。这期间最让我感动的是，所有涉及到的部门都全员自觉加班。

贺红云：最初确定使用新系统之后，原来的系统全部停止使用，在这之前我们一直尝试走超级 BOM 方式，但直到ERP的项目经理给我打来电话说是超级 BOM 无法进行下去，当时我有点崩溃。而且最大的问题是原来保留下来的数据需要重新备份，这使得上线前时间非常紧张，我们一直考虑要不要推迟上线，最后郭总决定如期上线。因推迟十一月份上旬上线也不能够避免同类情况不再发生，所以当时希望主体不要受到影响。10 月份的时候是比较辛苦与痛苦的，但是我们顶住压力，虽然辛苦与痛苦，但绝对没有绝望！

Q：贺总，就 ERP 目前情况数据的准确性能达到多少？

贺红云：第一对外的数据肯定都是没问题，供应商的应收账款，应付账款包括付款的数据百分之百正确的。第二需要提升准确性的部分；内部流转物流数据以及成本核算的数据，所有数据不准确的背后除了系统配置方案之外，也一定有业务原因，所以加深业态一体化之后，对于规则的认识和业务规范操作的要求显得尤为重要。

Q：从整个 ERP 项目启动后一直持续到现在，我想了解一下各位的一个心理历程是怎么样的？

程祖：开始的时候，我认为最主要讲的是一个规划，ERP 上线的时候期望特别美好，上线之后落差较大，刚开始是比较不适应或者是比较抵触的吧，我感觉就像是一辆宝马车，在高速路上，全程都是石头，没有办法把速度提的很高的感觉。就是ERP最初给我的印象是很快的，很高效的，但上线之后遇到的各类问题，让我心里的落差很大。    

徐祥卫：我相信在座的各位都装修过房子，SAP 就相当于我们公司买了一套房子，装修团队是 IBM 公司，装修过程，就是我们 ERP 感受的心理历程。刚开始装修团队会把方案讲得非常好，能力非常强，但当最后装修验收时，所有问题都出来了，但我相信装修团队最后会有把所以问题解决掉。这可能就是我们ERP所有项目人员在这一年过程中的心理历程。

Q：就 ERP 目前各位的心理历程我已经理解的非常明白了。同时也想问各位的就是参与ERP整个项目过程中有一些什么收获？或者有一些什么样的感悟？

翟克磊：从 ERP  整个项目当中，就是说从研发到销售再采购和制造以及财务，最终它都是跨部门协作运作的一个过程。实际在我们运作的过程中，如果欠缺部门参与的话，我们可以发现流程是脱节的，然后和跨部门之间的协调将会出现问题，因为你上前端业务问题的遗留，后续没人能及时处理，就会出现程序执行不下去，所以我的感受是希望各部门的协调一定要加深到我们每一个起点并落实到位。这样对我们后期程序执行会顺畅很多。

Q：我非常的好奇，整个 ERP 项目开始到现在啊，您从学生到老师，配合者到主导者，这个过程当中您是怎么看待的？

翟克磊：我是项目前期进入到公司的，是协助 IBM 老师去了解我们现有公司的一些业务和实际情况，以前是有做过 SAP 集成系统，但时间并不是很长。对于 SAP 来说经验是积累的，尤其是一些企业管理和企业业务运作的积累。如果没有积累这些经验，前期遇到很多问题实际上是我们自己解决不了的，所以深入了解企业的一些问题，我们才能深入 SAP 中实现这个过程。前期我们是由老师指导，所以很多问题外部顾问老师能够给我们处理，但上线之后新的业务可能是一些特殊业务，我们都没有考虑到后续，老师已经离开，我们一下子感觉肩上的担子特别重。  

Q：就目前的情况话，未来要全面负责 FM 模块嘛？你是这个模块负责人，你觉得最大的挑战和问题是什么？解决方案是什么？

翟克磊：FM 模块最大的问题，第一个就是我们的基础数据，产品 BOM 的准确性。第二个就是我们销售前端消费者交货期是否准确。这些都是影响 MRP 数据的核心内容，2017 年的目标优化MRP方案，这个定是持续的过程，MRP 是一个核心，之后都需要不断完善 MRP 的运算。

Q：针对主题我想问一下李总，SAP 上线后对海外平台的自购带来了很大的负面影响。对于这样的负面影响，您认为问题出在哪里，？以及您的一些看法和想法？

李文周：我们现在改革是希望做到快速交付，满足客户需求，结果 SAP 上线以后就执行不下去。第一个问题原因，SAP 是个全新的一个东西，对于整体系统认知大家是缺乏，应对各个平台，进行培训的。大家的参与度也不够，各个平台应抽调一个人来做这个事情，实际上是边做边学习；第二个问题原因，我们前期操作系统过于匆忙，缺乏问题系统的研究。

Q：因时间关系，我希望 ERP 项目总监贺总用简单的几句话，总结一下整个 ERP 项目，来结束我们这次的访谈。

贺红云：

第一，感谢公司全体成员对 ERP 项目的支持和关心，更感谢我们 ERP 项目部的全体成员，尤其是核心组 10 个人。ERP 项目到目前为止，已经成功上线并基本稳定运行，这也是我们上市成功的基本标志，而且我们的建设预算也在年初预算控制范围内。

第二，项目一定是存在很多问题的，但我们不回避，这就是为什么我把 PPT 报告转换为访谈的形式，开诚布公、坦诚面对。

第三，对于我们现在经营影响以及问题产生原因和后续该怎么办？归类两个方面：① 系统方案问题，必须立即动作解决掉；报表开发问题，管理者基本决策使用报表问题，也会集中精力快速处理好。② 内部管理问题，即成本数据不准确的问题。因操作不规范都直接体现在我们的预期效果上。这个需要我们建立各个项目来解决，像李总提到的关于海外订单和商业订单交货效率提升项目，此项目需要通过各个管理项目立项来解决。③ 我作为项目总监对项目整体策划和控制能力缺陷也有关，需要我们敞开说，把经验总结出来。我相信IPD和智能制造项目在最后落地实施过程中也会受到同样的考验。因为项目在落地过程中，考验的是我们每一个层面，每一个环节最真实的能力。我们也把这个教训传递到项目里面去，包括后面其他项目。