采购工作中的关键要素管理与精细化管理

文字 | 窦振男

2017年2月18日

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现在，“精细化管理”成为一个时刻被提起的名词，各大BOSS在演讲台上高呼“精细化”的同时，员工们是否真正理解了精细化的涵义？懂的了精细化的利弊？了解了一些成熟企业在精细化管理中的经验？本文想探究一二。

先谈谈概念

关键要素管理：

初创企业或是管理水平尚处于粗放阶段的企业，往往采取关键要素管理策略。在这种管理方式下，企业在一个阶段内只关注几个最核心的关键要素，经过一段时间的狠抓，问题得以解决。然后再转向其他的关键要素。

这种管理方式的优点是快、准、狠，能集中力量办大事。缺点也是很明显的，容易“摁下葫芦起来瓢”。一些被忽视的非关键要素会不断的量变积累，在某天突然变成难以解决的关键要素，出现“牙疼是小病，疼起来真要命”的问题。

企业发展到一定的规模后，关键要素管理会让管理层变成“停不下来的救火员”。

精细化管理：

成熟的西方企业推崇精细化管理。例如通用电气、壳牌石油等公司，他们把企业的业务分类切块，再做成细化的流程，对每一个流程实施记录和监控。

对比来看，精细化管理的优点是全流程、无死角、低风险，只要管理体系的车轮滚滚前进，老板们就可以放心地去度假。

缺点也很明显，就是需要投入非常高的管理成本，尤其是企业在向精细化管理转型的过程中，管理成本更是巨大的。并且，一旦企业的流程搭建不合理，流程间的扯皮成本就更高，反倒是越精细、越累赘。

中国企业的现状：

如同中国企业对ERP的拥趸，中国企业对西方的管理理念向来热心。于是，很多企业建立起精细化的制度、流程，把管理要求细化到极致。甚至还建立了“某某公司卫生间厕纸管理规定”。一系列重数量轻质量、重表面轻实质的细而不精的管理在推进。

另外，对于企业员工来说，不论是关键要素管理还是精细化管理，员工们领的薪水是差不多的，但精细化管理肯定给员工带来成倍的工作量增加。在精细化管理的初始阶段，员工往往是不快乐的。

因此，现阶段来看，中国的大多数企业尚处在从关键要素管理到精细化管理的过渡阶段。在过渡阶段，会有一系列的问题和矛盾。

当然，不能因为惧怕问题就不搞精细化。应当正视矛盾，用改良的态度实施管理进步。因为，西方文化下的成熟的精细化管理也是在走了很多弯路后才逐步实现的。

采购中的精细化

国企改革的30多年，国有企业的采购部门经历了计划经济到市场经济的变革。但“国企采购员”这个岗位一直不被看好。

一是太敏感，被绑着制度的枷锁，想在国企的采购业务中进行创新和改革，要比其他业务板块难得多。采购员们往往陷入循规蹈矩的思维。因此，采购岗位中，小姑娘多、老头子多。

二是重流程轻目标。采购的终极目标是“物美价廉”。但是国有企业的采购员往往把目标定位于合规操作。当在“质优价廉”与“合规操作”二者间进行取舍时，相信多数的采购员会放弃前者。

但是，笔者经过了多年的国有企业采购精细化管理的实践，尝试做了一些工作。其实，采购业务不仅可以“带着枷锁跳舞”，并且可以“跳得漂亮”。

价格体系：

采购价格是谁说的算？教科书的答案是市场说的算，竞争决定市场价格。

但在采购个案中，强势买方、强势卖方会带来不同的价格格局。如果没有一套自有的价格标准，定价权就很有可能在强势卖方手中。

因此，我们花了5年多的时间总结价格规律，制定价格标准。油田服务本来就是圈子狭小的行业，有了买方的价格红线、外加市场的合理竞争，我们的采购价格是具有相当的优势的。

这就需要我们做大量的统计分析工作，采购员的每一次成交都会成为数据分析的一部分。如果说多数企业的价格精细到了合同，我们的价格精细到了明细，并且形成了动态标准。

资源整合：

采购的核心是开发供应商，此处说的“开发”是广义的开发，不仅包括从0到1的开发，也包括从1到100的开发。国外叫Sourcing，往往被翻译为“寻源”。

为了能让资源开发的力度更大，我们会注重整合，因为从经验来看，发掘并培育一家新供应商的成本比使用现有供应商的成本大得多。另外，与新供应商交易过程中的信用成本也是影响价格的关键。

因此，我们更加注重整合。整合集团内其他兄弟单位的资源、整合集团内其他区域的资源、整合供应商的下游供应商资源。

这同样需要大量的统计分析工作，需要从集团内部的公开资料及其他途径获取的信息中建立索引目录，按照分类原则建立广泛的一一对应关系。如果说多数企业的供应商资源开发的重点在于准入和评审，我们已经精细化到了挖潜的状态。

技能标准：

众所周知，采购员的队伍并不稳定，岗位轮换快。为了能保证有“铁打的营盘流水的兵”，就必须建立高于采购制度的“岗位技能标准”。

建立技能标准的目的是让新上岗的人员能迅速投入工作，知道该怎么做、做到什么火候、创新空间在哪里。比上来就读制度、学流程要亲和的多。

为了做好技能标准，需要从有经验的老采购员那里采访到“真经”，并用通俗易懂的语言落笔。并且，我们让每一个“学生”也变成“作者”，去大胆地修改、大胆地创新、大胆地留下痕迹。

我们鼓励遵守制度的一切创新，就是源自于我们的技能标准。

今后怎么做

回到本文的题目，在成熟的油田服务公司中，采购已经逐步从关键要素管理转向精细化管理。但是我们还在不断前进的过程中。

东方文化与西方文化的差异就是，我们懂得辩证、柔和、亦步亦趋。因此，我们会推崇关键要素管理的优点、也懂得精细化管理的不足、更懂得将二者结合的必要。

关键要素更关键、精细化更精致：

从国企的实践来看，关键要素管理不可或缺。在大项目上马、企业管理变革、经营困难之际，关键要素的管理能立竿见影。但要有取有舍、不对非关键要素“选择性失明”。

我们不仅做了上述的精细化管理，其实还有更多，我也会在今后的文章更新中提及。但这些也是远远不够的，还需要从精细化走向精致化。

从“精细化”到“精益化”：

西方在精细化管理做到极致后，提出“精益化”的概念。也就是把“精细化”中产生的无用流程和冗余环节砍掉，确保每一个流程都产生效益。避免精细化的过程中重“细”不重“精”。

全文完

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