插上“互联网+”的翅膀，得靠ERP的活数据，这家房企玩得溜

近几年，互联网与云计算风起云涌。地产行业的业务与IT技术的结合如何顺应时代趋势？有的公司还在谋划，很多公司已经在布局。但要真正地实现互联网与大数据的落地，具体的突破点在哪里？根基与核心又在哪里？地产IT的角色又该如何扮演？

3月2日，龙光地产集团CIO李建伟在明源云总部进行了“龙光信息化顺势谋变之路”的主题分享。12家房企信息化负责人一起进行了交流互动。

龙光地产集团CIO李建伟

1、龙光地产的“互联网+”实践，紧跟技术趋势与时代潮流

业务板块多方面已经实现互联网同供应链、营销、工程等等的深度结合。

1）供应链+互联网：有效扩张供应商资源库

2012年，龙光建立了互联网采招平台。我们的供应商先要进行网上注册，填报资料，报名参与投标。中标的公告都通过互联网进行。甚至投诉和满意度调查等等，当年就已经落地了。

2014年流行移动互联网，我们那时候就上了微信平台。在这里我们也顺势而为。

2）营销+互联网：发现与提升案场人均跟客潜能

我们在2007年上了销售系统，那时候重点关注的是卖楼、收款的情况，业务管控还不是很完整。后来我们发现内部的业务管控，或者是公司到异地发展以后，要控制或者监管起来，业务本身逻辑的运转会发生很多问题。

去年，恰好明源有一个云客的产品，可以实现前端的管理。就是我们认为后端已经管得相对来说比较完善了，就向前端的过程去做关注，我们关注渠道管理、移动销售，包括案场的客户跟进情况和销售情况，实时都可以看得到。我们一线项目的实时情况，集团领导通过手机就可以看到。特别是我们的案场里面有一个人均效能，置业顾问每天跟进的客人是多少，这个客人的回访量是多少，二次跟进、循环跟进等等情况，都可以在手机上反映出来。这就可以看出我们人均每天的跟进次数，这都可以显示出来。

3）物业+互联网：提升物业管控水平与业主居住的体验

前两年炒得很火的一个概念就是O2O，现在回过头来看，O2O真正落地的可能相对大公司好一点，小公司可能就不了了之。虽然很多公司是冲着资本市场去做O2O的开发，但是它的确把我们物业管理，通过线上的规范，通过互联网的工具，提高了对我们业主的服务水平，规范了我们内部物业人员的行为。同时对有些物业的维修公司的服务态度、响应的效率，还有对人工绩效的审核、评定等等，都起到了很大的作用，一方面提升了物业的管控水平，另一方面也提升了业主居住的体验。

4）工程质量+互联网：监控工程质量的隐性问题

我们以前更关注工程的进度，因为那时候是卖方市场。后来随着公司发展壮大，供应商的工程资质等等会带来很多隐性的问题。我们在2016年和明源合作，有两个项目进行试运行，主要是把甲方、施工方和监理方拉到一个平台里面，透明化地把整个过程管理起来，比如说质量的监控、还有实测实量等等。

5）客户服务+互联网：提高信息传递的效率

我们2013年上了客户服务系统，当时这个系统在行业里面相对来说落地还是比较扎实的，管理规范也是做得比较到位的。后面又上了4008服务电话，再到现在的微信，层层推进，由我们公司这一端向用户那一端靠近，把信息传递的效率提高。

2、与业务紧密相连的ERP，是产生和构建内部大数据的基石与核心

我们内控的大数据，可以帮我们降低成本，提升运营效率。

一是预警。我们把整个经营活动在数字化以后，产生一些自动化的监控，发生一些预警。

二是智能化。我们的预测和决策，有了这些业务的规范，有了完善的监控体制，就可以通过信息化和大数据来达到我们的预测和决策的目的。我们前两年上的经营分析系统，就把我们所有的业务的数据、进销存的数据、库存的数据、销售的数据、回款数据等等在一个平台上展现出来，供老板做最快的决策。

现在传统行业的大数据，基本上都是内部数据。如果内部的数据都不统一，都没有实现业务数字化，你去给老板汇报，就会发现不同的部门说的同一业务数字都不一样。为了核实一个数据，大家通宵加班，这样的效率你要再谈大数据，没人会信。所以还要回到焦点上来，就是我们要建立内部大数据。服务于我们业务的ERP，是我们的大数据的基石。ERP才是真正的核心，其他的所有的东西都是你在ERP的基础上构成的。

以前我们的经营管控主要是重结果的，但是现在竞争更激烈，我们除了看结果以外，对全过程都要进行扫描、监管、控制。所以这些都会产生海量的数据，至少对我们来说，要先把这部分做好。精细化的管控，就是精准、严、细。这个严主要就是突出过程管理，严格执行标准并控制偏差。

大家知道前两年的小米模式，小米手机卖得很火，为什么？它就是把客户服务做得非常到位，做得非常好。

我们公司在2013年建立了客服系统。通过客户400电话和微信，把投诉、报修、自选的那些点梳理出来，再把物业环节的数据沉淀下来，把保修环节的数据沉淀下来，通过移动验房系统把交付环节数据沉淀下来，通过移动质检把施工环节的数据沉淀下来。甚至在前端的采购环节，跟供应商合作的好不好？赔付是不是需要在结算里面给它反映出来呢？我们可以一直到追到前端。

这些数据拿来做什么呢？就是维护我们的客户忠诚度，进行精细化管理，对我们的风险控制和品牌起支撑作用。

另外一个就是我们的供应商精细化管理。我们的采购和成本环节是随着业务的管理越来越细、系统的应用越来越深入。我们的管控相对来说比较完善，但是今年我们又提了一个合同全过程管理，以前是线下完成的，或者很多公司都不是很重视的，现在我们把它放到线上来。还有一个就是签字、付款、竣工验收、合同结算等等，都要在线上完成。

再分享一个“营销费用+佣金管理+营销按金管理”的案例。营销费用通常占整个项目开发费用的2%左右。通过审计发现，我们营销费用有一部分是失控的。我们前期把公司管控、系统化的建设以及成本管理、采购管理、供应商的管理做得比较扎实后，开始对营销费用从预算到计划、执行、付款，到对标分析建一个新的系统。

新的系统会重点关注佣金，佣金大概占营销费用的50%左右。同时通过业务前端，在成交的时就监管佣金的来访数据、成交数据真伪，让整个过程规范透明，这就是精细化管理。

地产业务各关节环节都进行精细化管控，才能产生足够有用的鲜活数据。通过沉淀、分析、应用，才能开始构建我们的内部大数据。而这一切都离不开，ERP这个基石和核心。

3、地产IT应该扮演什么样的角色？

第一是平行阶段。在公司小的时候，IT是负责IT的，比如说网络、视频、基础通用系统的东西。自己做，或者找一个外包公司来做。我们是平行的。

第二是支持阶段。随着业务系统越来越多，涉及到IT技术相关的东西，肯定是需要去给他们做支持的。甚至他们有一些新的想法、新的理念要变成业务系统支撑，我们是要对他们进行支撑，所以我们起到的是支撑作用。这个时候IT在创新的过程中是一个追随者，业务部门提一个需求，IT部门给一个方案，然后去实施。

第三是协作阶段。这时候业务和IT之间通过协作来完成，并且我们公司会有一个比较合理的速度或者是姿态，去迎接IT的创新。龙光目前很多业务环节，或者是一些新的系统，基本上处于这个环节。

系统落地最关键的是跟业务的契合度。比如在2011年上成本系统的时，我们也比较过其他供应商，做了背景调查。当时IT和成本部门一致认可明源，主要是因为：

第一、明源是专注于深耕房地产行业的，在房地产行业里面有很多成功案例，对业务非常熟悉。第二、龙光的成本管控更适合以目标成本为规划、以合同为载体的管控模式。这又是明源非常拿手的实现逻辑。所以比较熟悉业务的厂商，容易获得IT和业务部门的一致认同，后期的落地运行也会更加顺畅。

第四个是引领阶段。去年我做了一个比较开心的事情，就是把云客这个系统，由IT部门带给业务部门推给一线，推给业务层去使用。

我们判断云客不仅是一个前端管理的精细化管控，而且业务精细化管控之后，所有的业务数据是可以沉淀下来的。为我们以后的客户大数据做一个支撑，分析客户有哪些特征。你要和竞品楼盘做一个对比，你要和阿里或者腾讯合作，做一些精准营销，如果你连前端的承销数据都不完善、不准确、不清晰，成交的客户的行为特征、基本信息你都拿不出来，你对客户的画像都是很模糊的，或者是扭曲的，你怎么再往前面一步走？

总结

变革、创新要讲究天时地利人和。我们的变革、创新绝对不是凭空变出来的，你没有技术、业务、管理的沉淀和很多年持续的经营，你想突然走上另外一条路，这种可能性是比较小的。信息化的建设，它是技术、管理的结合。IT的建设要支撑我们的公司战略，建议做长期的规划，然后分步落地。

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