企业如何成功实施ERP

上一篇博文，讨论了为什么上ERP不成功，这一篇我们继续讨论如何成功实施ERP。在上一篇文章中，总结了企业上ERP系统的困难主要来源于企业自身与ERP系统两个方面，下面就以这两个方面为主，来分别讨论。

如何克服企业自身问题？

上ERP系统首先要让自已的管理能够适应系统的需要。如何提高自身的管理水平呢？首先要找出自身管理中存在的问题，然后再着手解决这些问题。作为一个企业的管理者、决策者，找出企业中存在的问题，我想不是什么难，认真做好调查研究，认真听取各方面的意见，包括内部的（各部门上下）与外部的（供应商、客户，甚至是同行、竞争对手），收集起来总结分析。企业的管理者、决策者们都应该是这方面的专家，相比较起来，我作为一个管理的外行，就不再给出更多的方法了。下一步就是着手解决问题，问题也就来了，许多问题按目前的条件是很难解决或根本解决不了的，因为能解决，企业早就解决了。这时，我认为可以找一些外部援助，主要是两方面援助。一方面是要找管理方法的专家，如找一些专业的质询公司，解决管理上面的问题；另一方面是要找ERP方面或是计算机方面的专家，看看能否用现代计算机技术解决问题。曾经接触过一个生产门窗的厂家，在生产时需要消耗铝合金型材做框架。虽然生产每个门窗所消耗的铝合金的数据是一定的，但因为铝合金框架不能接，加工剩余的物料如果太短就无法再使用了。这就造成了工人领料时的困扰，不知上次的料是否用完，不知这次应领多少料，不同的施工工人领的料有多有少，没有标准。这个问题如果用手工解决是几乎不可能解决的，但是利用计算机技术，编一个最优下料程序，就很容易的解决了。

还有就是要改进企业自身的业务程，不能一味的让软件向企业靠。上完系统之后，有些不必要的流程与步骤该简的就简，该省的就省。如以前可能存在大量的纸制单据，就应考虑上系统后，实现无纸办公，所有单据、文件都在电脑或手机上审阅、审批。这样，不但可以降低劳动强度，还可以极大的节约成本。

关于企业本身经验不足的问题，主要就是准备不充分，因为企业的ERP实施经验再足，也不会象专业的ERP实施公司那样。企业实际上，只要做好充足的准备，还是可以很好的应对上ERP时出现的各种问题的。如何作好准备呢？

首先，要强调一把手的重要作用。

一把手作为企业管理的权威，可以很好的起到示范带头作用。一把手对ERP系统重视，下面的各个部门就会对ERP系统重视。另外，一把手作为企业的第一责任人，在多个部门发生利益冲突时，可以给出最优的解决方案。所以，很多不易解决的问题都需要一把手最终拍板决定。还有，一把手作为企业的全面负责人，对每个部门都会比较了解，可以成为较好的协调者。

其次，根据企业规模，聘用合适的维护人员。

企业要不要有ERP系统维护人员，我想还是十分有必要的。当然维护人员不一定要专职，如果企业规模不大，兼职也完全可以，但一定要有维护人员。有一个对计算机与本企业内部业务都比较懂的人做为企业与ERP开发实施团队沟通的桥梁纽带，可以使企业与开发实施团队较顺畅的沟通。做为企业接口人，也可以避免各部门自说自话，相互矛盾。另外，如果维护人员经验比较丰富的话，也可以在选型时，给予企业决策者以较大的参考帮助。总之，如果企业已经决定上ERP之类的管理系统，维护人员越早到位就越好。对于一个比较适合的维护人员，具备以下知识是比较好的：业务知识、数据库知识、网络知识、服务器等硬件知识、编程知识。

如何选择符合要求的ERP系统与开发实施团队？

如果企业没有较为合适的维护人员，如何还选择开发实施团队呢？下面就如何选择符合要求的ERP系统与开发实施团队问题展开论述。

企业首面对的问题就是自建开发团队，还是企业外团队。这就又回到做刀还是买的问题了，只是这回要自己做刀。如果企业规模较大，需要长期持续的大规模改善系统。自建团队当然是最好的方法。但如果企业规模不是很大，或是不需要长期持续的大规模改善系统，请外部团队看来是一个最好的选择。注意，长期持续的改善系统是必须的，这里的区别是是否需要大规模。如果规模不大，长期保持一定规模的开发团队显然是不划算的。当然，如果企业利用剩余开发力量做一些外包或开发一些产品盈利就另当别论了。如果是自建团队，那么团队的核人员就很重要。因为企业的主营业务并不是软件开发，没有过这方面的积累，如果没有核心人员，或核心人员水平较低，在开发过程中就可能出现问题，造成系统实施失败。这里的核心人员包括：项目管理、需求分析、架构设计这三个岗位的人员，这三个岗位可以设多人，也可由一个兼任。项目管理人员是项目的第一负责人，负责任务分配，进度把握、沟通协调等。需求分析负责将零散的业务需求，整理分析，转化为计算机可识别的数学模型。架构设计负责根据系统的需求、容量、环境、可维护度等设计出适合本项目的系统架构。这三个岗位都要求具有较丰富的经验的人才能胜任。企业自建团队时，难就难在这三个岗位人选的确定上。在团队组建初期，如果某些岗位人员无法马上到位，可以考虑引入外包团队。先采用部分自建团队，部分外部团队，再逐步过渡到全部自建的团队。如果是采用引入外部团队，我不推荐采用外包的形式。因为外包后，还是要有团队来维护源码。那么可能选择的方式便只剩下了完全交由外部团队开发。那么是定制开发好，还是购买产品好呢？也就是上一篇文章中的例子，是找铁匠打刀好呢，还是到超市买刀好？我认为，这两种方式都有缺点。现代工业生产出现一种柔性生产方式，从中可以给我们一些启发。产品的部分属性是可选择的，工厂会根据客户的选择柔性调整生产，为客户定制出满意的产品。这既有定制时可以解决个性化需求的优势，又有大规模生产，成本低廉的优势。柔性生产方式引入软件业后，产生的结果就是，软件产品可以根据客户的需求，敏捷、快速的开发定制出符合要求的产品，这个过程虽然花费一些时间，但远比全部定制开发要少很多。好的柔性管理软件，可以为企业提供较好的开发接口，企业的维护人员也可独产搭建企业级应用，而开发的难度并不是很大，不需要太多的计算机编程知识。除了好的软件产品，好的软件实施团队也很重要。“三分软件，七分实施”就是说的这个意思。只有成熟、富有经验，并且熟悉企业所在行业的实施团队，才能完成严峻的实施任务。在考查实施团队时，可以看看团队成员的软件从业经验；团队内是否有做过同行业其它企业的经验；实施时各种预案、资料的准备是否齐全；是否能与企业内的管理者顺畅的沟通；实施的每个阶段是否可以提交比较正式规范的文档。