文/丁艳超
最近这几天，翻看之前收藏的很多关于ERP的文章，感悟到温故而知新的道理。之前认为写的非常不错的一些文章，现在来看，有些共同的特点，就是道理说的非常对，但是缺少具体的操作方法。有些文章给出了一些对策，但过于笼统，比如：需要一把手积极参与，前期规划要充分，计划要周密等等。
那么，就真的没有一套具体的方法做指导能够真正解决ERP项目面临的这一系列的问题吗？我们就来具体分析一下。
在新的市场经济形势下，似乎每个企业都在忙着转型、忙着变革，但是似乎又都不是那么顺利。包括流程体系、信息化建设、企业标准体系，就连IOS9000质量管理体系能够在企业真正落地都是一样的难。这些项目有一个共同的特点，就是都是管理改革的项目。ERP项目同样也是管理改革的项目。我们通过分析ERP项目，可以推演其他项目。
企业实施ERP项目都会面临两大核心挑战，第一，怎样让员工获取足够的ERP知识。第二，如何走出ERP项目的两难困境。
我们分别介绍，第一，怎样让员工获取足够的ERP知识。实际上这些管理改革的项目中，我们不难发现，很多原因都是因为大家不理解，甚至从思想意识上根本就不认同。这样大家自然没有热情，更谈不上积极性。如果部门长没有热情，他就会影响整个部门，如果一个生产副总没有热情，他就会影响整个这块业务。还有更重要的是企业里谁最应该学习ERP？是老板和总经理。老板不懂ERP，就会对ERP的启动、选型和投资产生决定性的影响，甚至花大笔大笔的冤枉钱。总经理不懂ERP，对ERP项目的领导和流程优化的质量产生一定影响。导致ERP实施质量不高。
我们常常看到和听到ERP项目组的抱怨，项目经理的无奈。他们只看到领导不重视，各业务部门不配合。但是他们忽视了一个重要的问题，ERP项目经理有责任解决企业员工获取足够ERP知识的问题。
第二个挑战，如何走出ERP项目的两难困境。首先说两难困境是什么？一是ERP有非常多的工作需要做，特别是基础比较差的企业，业务流程需要梳理和优化，物料档案需要整理、客户档案、供应商档案，BOM清单、工艺路线等等有大量的基础工作需要做。而ERP项目又不是业务部门的一号优先级工作，他们有日常的业务需要处理。没有哪个企业能把整体业务都停止了，去实施ERP项目。所以，这就是两难困境。
那么如何应对ERP项目的两大挑战呢？
分三个步骤：1、做好前期培训；2、做好前期的流程优化工作；3、做好前期的数据整理工作。
前期培训主要培训ERP的正确观念、工作原理和实施方法，重点是企业的中高层领导。让大家正确理解ERP能帮企业做什么，不能帮企业做什么，设置合理目标。同时一些正确的观念和实施方法，能帮企业顺利达到目标。而这种培训ERP厂商或咨询公司是做不了的，因为他们的目标只有一个，就是推销他们的产品和服务。这样的培训一定要找独立的第三方机构或者是业内的独立顾问或专家。这样的培训费用往往只占整个ERP项目的一小小部分，但是效果却是显而易见的。
在ERP选型之前就做好流程梳理与设计的工作，有两个目的，一是作为ERP选型的依据，就是所谓的业务需求；二是为下一步的实施工作设定好目标，很多ERP项目没有设定目标，实施什么样子就是什么样子，等实施完了老板总感觉不是当初自己想要的，但是又说不出来哪里有问题。
在ERP选型前就把部分基础数据整理好，可以缩短实施周期，可以提高数据整理的质量，因为一旦项目开始实施了，企业面临着大量的工作需要做，如果企业考核的指标是上线时间的，数据的质量就更无法保证了。在ERP选型前就把基础数据整理好，还有一个好处，就是可以在选型的时候派上用场。ERP选型一定要让ERP厂商将企业需求里面重要的功能或流程演示给我们看，不要听他们一面之词。
最后强调一点，ERP项目的实施会给业务部门带来很大的额外工作，所以一定要配合绩效考核制度，制度的主导思想，重奖励，轻处罚。
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