一周问答 | 这周你想知道的医药物流

1、提供第三方医药流通服务的社会物流企业会不会成为医药流通企业的直接竞争对手？

答：药品现代物流企业（提供第三方医药物流服务的社会物流企业或医药流通企业）需要同时满足当地政府颁布的《现代物流技术标准》和国家公布的《GSP》相关要求。医药流通企业只需要满足《GSP》相关要求。政府监管部门对现代物流的设施设备、信息系统、管理流程、追溯体系等要求均高于医药流通企业。

社会物流企业和医药流通企业经过审核和备案后都可以从事第三方医药物流服务。社会物流企业和医药流通企业的直接区别就是社会物流企业没有采购和分销业务，只负责运输、验收、仓储、分拣、配送、签单和收款等物流服务。

相对医药流通企业，社会物流在仓库布局，运输、配送网络分布和货源调拨方面有着先天优势，能够降低医药物流运营成本，提高服务能力和水平。出于成本和安全考虑，一些医药制药企业更倾向于采用社会物流实现从药厂到医药批发企业和大型连锁药店仓库的运输。

一些没有仓库和配送资源的医药连锁企业和单体门店，出于商业秘密和渠道安全考虑，也更倾向于采用没有采购和分销业务的社会物流企业实现从供应商到连锁门店之间的运输、仓储和配送。同时，社会物流企业也可以充当下游各中小连锁企业、单体门店和上游各医药厂商之间的对接平台，帮助中小型医药连锁企业和单体门店实现向厂家直采，降低采购成本。

另外，两票制推行，药品产业链缩短，也为社会物流实现对医院市场的配送提供了契机。

从以上三个方面来看，社会物流确实和医药流通企业存在着竞争。医药流通企业在厂牌合作、渠道控制、资金保障、药事服务等方面有着无法社会物流企业无法替代的作用。两者各有各的玩法，走差异化竞争。

2、随着产业集中度和药店连锁率的提升，药品纯批发企业还有没有出路？如果有，出路在什么地方？

答：您所说的药品纯批发企业应该指的是往上游没有为厂家贴牌生产的医药工业、也没有自己产品，往下游没有药店、也没有医疗机构，单纯靠从厂家采购药品、分销给下游零售和医疗机构，从厂家赚取价差、返利和仓储、配送服务费，这样的一类企业吧。

集中度提升意味着一些企业退出市场或者被并购，产业链缩短，排名靠前的企业挤占排名靠后企业的市场份额。

如果您的产品主要来自上游批发企业而非生产厂家，那您的产业链就需要向上游延伸，因为上游批发商很有可能越过您直接将货品分销至下游零售终端。

如果您的下游客户主要是医药批发商而非零售终端，那您的产业链需要向下游延伸，因为您的下游批发商很有可能越过您直接上厂家采购或退出市场。

当然，如果您的下游客户主要是公立医疗机构，您在当地也有一定的政府资源，暂时不会有太大风险，不过也不能忽视处方外流的趋势和政府控制药价的决心。

药店连锁率的提升意味着连锁药店越来越大、越来越多，单体药店越来越少。有些地方规定药店必须连续连锁经营，这样就催生一些伪连锁和加盟店。为整治连锁门店经营质量参差不齐现象，这些地方又出台类似于“连坐”的政策，一家门店出现问题，所有药店都要停业整改，迫使这些伪连锁成为真连锁，加盟店转为直营店或退出市场。国家的监管越来越严格，管理手段也越来越高明。

连锁药店越来越大，这些做大连锁企业大多走向批零一体化，逐步提高向厂家的直采率，这也意味着医药批发企业在这一块市场分销份额的减少。

随着社会物流企业进入医药流通行业进程的加快和政府监管的严格，中小型连锁药店从降低成本和控制风险角度考虑，更倾向于关掉自己的仓库，选择与看展第三方医药流通服务的社会物流企业合作。这些社会物流企业也乐于为他们搭建与厂家对话的平台，带量采购，扩大影响力的同时赚取物流和信息服务费。

对于很多非医院市场的大型医药批发企业来说，目前业绩主要由小型医药商业和大中型医药连锁企业支撑，将来主要由中小型医药连锁企业和单体门店支撑，再远一点，就要有自己的工业、品牌、终端，专注于采购与分销，或从事第三方药品流通服务。否则将很难维持下去。当然，趁机扩大并借助现有网络资源，从事医药和医疗投资、集成技术输出、医药和医疗服务，走多元化道路，也是一种策略。

对于没有终端网络的中小型医药批发企业来说，未来紧要的是建立终端网络，或谋求被收购。

3、如何改变缺断率和库存压力双高的问题？

答：缺断率（=低于最低库存品归数/规划品归数）是与订单满足率（=库存可以满足客户要求品归数/客户需求品归数）对应的概念。

表面上看，缺断率高与企业资金紧张（回款率低、应收款抵押贷款额度不高）有关，注入资金就可以解决。

深层次原因是由本企业在上游供应商和下游客户之间的弱势地位所致。

高全断率往往伴随着高库存。

1、上游供应额给予授信额度过低、账期过短，下游分销商回款账期过长、逾期率过高，导致企业资金紧张；

2、上游供应商在本区域不止本企业一家供应商，对本企业停止工作，不会影响他们产品在本区域终端的销售，他们更倾向于采用这种手段敦促本企业的付款积极性；

3、下游客户不止本企业一家供应商，如果本企业账期过短或催款力度过大，他们会转向其他供应商采购，进而导致本企业库存积压；

4、在以采带销式商业模式下，本企业的渠道和利润主要来源于厂家的推介和返利，为维持与上游厂牌的合作关系，被迫接受其压大货要求，导致资金的占用和库存积压，进一步导致资金的紧张和缺断率的增加。

由此，短期的资金注入只能解燃眉之急，不仅无法从根本上解决问题，还会导致库存的进一步恶化，仓储和物流费用的持续增加。想要从源头上解决问题，还是要做到两点：

1、实现对一个区域目前（分销网络覆盖某个区域大部分终端网络）或未来（自建终端网络，覆盖本区域大部分市场）的全覆盖，上游供应商对本企业的断货行为会导致其在本区域目前或未来市场份额的减少；下游客户转向其他供应商采购比较困难或采购成本较高。

2、实现对一种或几种畅销药品的控制，对某一客户断货，会导致其业绩的降低。

4、如何看待SAP？我们老板听说SAP不错，也想上。

答：由于我之前一家单位用的系统是SAP的，为避免引起不必要的误会，对此我不太好直接评价。不过，既然您问到这个问题，我还是要简单说两点，仅供您参考。

首先是性价比，即，您更换目前系统的原因是什么？为了控制风险、提高效率、降低成本、提升客户体验还是其他。市场上都有哪些系统或是市场可以满足您的需要？列出口碑最好的、性能最稳定、性价比最高的前N个系统或实施商。这里的“价”，不仅包括购买和实施成本，还包括后期维护成本。

其实是灵活性，即，您希望系统因您企业的业务模式而变，还是您的业务模式因系统而变，您迁就系统还是系统迁就人？预判一下，随着企业发展你的业务模式和作业方式会不会发生变化，一旦发生变化，您是希望系统也能变化，还是重新买一套系统？等这些搞清楚后，重新梳理一下前面的系统和实施商，将无法满足您要求的系统排除掉。

现在不仅国际SAP和Oracle等大品牌可以提供系统服务，国内像上海富勒（Flux）等一些软件实施商，像北京伍强科技等硬件实施商，像九州通（JZT）等成熟的医药流通企业，也可以提供软件集成服务，由于是本土企业，有一定的行业积累，在适用性、性价比和灵活性上均优于国际品牌。在您决定上系统之前，一定要做好充分的调研工作。

当然您有足够的魄力的话，还是建议您自主或合作开发系统，现在技术和人员都很成熟，对一家医药批发企业来说，自主开发一套系统成本和时间比上一套SAP要低处不少。更重要的是，系统源代码和知识产权归您自己所有，后期不仅不用定期支付昂贵的费用，还有可能成为您的一个赢利点和维系上下游客户关系的法宝。

5、我们准备建自动化立体库，有没有比较成熟的实施商推荐？

答：国内的北京伍强科技有限公司、合肥松自动化科技有限公司、无锡中鼎集成技术有限公司等，国外的德马泰克、大福、瑞士格、圣菲尔、TGW、INTERROLL等都可以提供包括自动化立体库在内的集成服务。

感谢您的信任，篇幅有限，再次就不展开陈述，建议您上网搜一下这些企业的官网，上面信息很多，相信一定可以满足您的需求。如果大家有兴趣，以后咱们这个平台或许可以充当实施商和客户之间媒介。

一些实力较强、商誉较好的硬软件也欢迎与我们联系，或许能为您促成交易。

6、新的仓库正在筹建中，计划年底前交付，旧仓库不准备继续使用，对于移库有没有建议？

答：不知道您业务模式和新旧仓库的规模、也不清楚您新旧仓库的距离，无法给您具体的建议。之前做过中小型企业的一个类似的案例，当时给了他们两个建议：

1、选择节假日或休息几天，一套ERP对应新旧两套WMS，WMS和实物集中移库。

好处：不存在两仓库并存现象，节省仓库租金；一次性搞定，顺带进行一次大盘点，对缺损、溢出和问题商品进行一次集中清理；

坏处：需要利用节假日或停业移库；浪费大量人力、物力；旧仓库货架、线体等无法使用到新库；移库完成后需要很长一段时间消化旧库历史遗留问题。

2、选择一段时间（两个星期或一个月），一套ERP对应新旧两套WMS，旧仓库只出不进、新仓库既进又出（业务下单，ERP先从旧仓库锁定库存、库存不足再从新仓库锁定库存，新旧仓库各生成一条订单，分别出货），利用空余时间逐次将大库存移至新库。

好处：不用利用节假日或停业移库、无需占用大量的人力物流；旧仓库货架、线体可以用到新库，节省费用；旧库历史遗留问题在分批次移库过程中逐步处理，无需留到移库完成以后。

坏处：存在两个库并存现象，旧仓库需要继续支付15天或1个月租金；移库期间客户下一次单分两次送货，降低客户体验。

7、对国家出台的《药品经营质量管理规范现场检查指导原则》有什么看法？

答：《指导原则》让药检部门对医药流通的企业的监管和处罚更加有据可依，里面既有硬性条款，违反就可以依条款处罚，也有类似口袋法一样的原则性条款，出现严重的后果，及时没有违反硬性条款，也就处罚。作为企业，一方面要严格按照GSP要求执行，另一方面要理解GSP条款的真实意图，切实从保障药品安全的角度设置制度、流程。

8、如何看待食品药监部门取消医药电商B证、C证？

答：从现有市场情况来看，医药电商分为三类，包括第三方交易平台（A证，B2B）、工业企业及商业企业自建的与其他企业进行业务网站（B证，B2B）、零售药店针对个人消费者开展业务网站（C证，B2C）。

此前A证需要在食药监总局申报，B证和C证在省级食药监审批。一些医药企业对流程知悉程度不足，缺乏进入医药电商业务意愿。

B、C证审批取消之后，会有大批医药商业公司涌入，尤其是一些医药零售企业，或可推动行业良性健康发展。但新进者也应注意成本和收益之间的平衡，不盲目跟风。

9、我们企业正在以并购的方式谋求企业扩张，有没有好的建议？

答：目前很多企业都在进行并购，平时看到的和见到的多一些，想的也很多，建议谈不上，说说我的想法：

1、关于并购方式

可以有直接收购、交叉控股、在母公司之上成立投资公司间接控股几种玩法，实际操作过程中可以任意组合。

如果企业资金不是很雄厚，又想快速完成并购，实现集团化运作，推荐采用在母公司之上成投资公司、母公司和子公司交叉控股的玩法，实际控制人通过间接控制母公司实现对并购后整个企业集团的控制。

这种玩法的好处是并购前期需要的资金不多、并购后实现集团化管理的阻力不大（子公司在母公司占有股份，当集团整体利益和子公司利益发生冲突时，子公司实际控制人不仅仅从子公司的利益出发、也会考虑集团整体利益）。

弊端在于子公司负责人在母公司占有股份，母公司决策时需要考虑子公司的意见。这个可以在企业发展中逐步加大母公司对子公司持股比例，缩减子公司在母公司中持股的方式比例解决。

2、关于集团化运作

并购扩张实现不仅仅是企业规模和市场覆盖率的扩大，还包括整体运营效率、客户体验的提升和运营成本的降低，获得规模效应。

建立统一的人力资源管理、财务管理、质量管理和信息开发与运营维护中心，统一财务、质量控制、人力资源管理体系，统一验收、仓储和运输、配送流程、标准。

建立统一的采购、营销、仓储、配送和电商事业部，统一调配各子公司货源、划分和配送范围。

建立集团层面的战略运营和投资规划部门，负责战略规划和资源统筹。

3、商流、物流和现金流分离

集团化运作的终极结果是商流、物流和现金流的分离，集团化采购，个性化营销，省级物流中心、区域物流中心、终端配送站按频度备货、预调拨、就近配送。资金管理部门、业务管理部门和仓储、运输、配送是相互独立的虚拟利润单元，按彼此提供的服务结算。

4、关于线上线下绩效分割

线上线下虚拟分库、分别开单，物流统一配送。

线下开单业务仅核算到线下，与线上无关。

线上开单业务同时核算到线上和线下，线上按总量核算业绩，线下按照客户IP地址核算业绩。

来源：医药物流 作者：杨龙山