目前，我国经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小企业实施策略的研究，将有助于在中型企业中增加风险意识，积极防范风险，加大ERP实施成功的概率。
实施ERP软件对企业管理上来说是一项革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP软件的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP软件顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，存在着太多不可控的因素。然而仔细想想，它们真的不可控吗？
第一、基础数据不可控
企业基础数据的准备不好控制，很难达到数据的"唯一性、准确性、合法性"要求。即使达到这三个要求，它所花费的时间又太长。造成基础数据不可控的根本原因在于，管理者与被管理者永远是一对矛盾，后者在很多情况下不愿意把自己的情况一五一十地告诉领导。谁愿意把家底都露了呢？
第二、一把手工程不可控
众所周知，ERP软件是一把手工程，但如何保证一把手的到位，却没有相应的措施。有的企业总经理不肯为ERP软件签字，也有的企业总经理签字了，却总是太忙，没有时间顾及。解决的办法是，如果总经理签了字，却常不关注ERP软件项目，则算违约。
第三、涉及人员太多
第三个不可控是合同签署者、需求确认者和最后验收使用者三者非同一类人。问题出在这三种人对ERP软件的理解不尽相同，这导致系统验收时无法结束。使用者在ERP软件装上之后，开始要求今天这儿改，明天那儿改，不改就不签字，系统也就无法验收。这时软件提供商也往往没办法，改就改吧。但到最后呢，整个系统改成了个四不像，且还是验收不合格，钱收不上来。
第四、是应用需求非唯一性
企业在签合同的时候由于只顾解决主要矛盾，很多需求并没有考虑到。但合同签完，培训结束之后，很多需求就来了。例如，原来准备后勤不用，但现在它要上系统了。很多时候企业领导也没办法，往往追加资金，要求软件厂商增加功能模块。如此，有些活软件提供商做了三年还做不完，体系越做越大。看起来什么都有，但最后什么都没有了。
第五、软件现场实施工程师水平参差不齐
做ERP软件的实施员，不单纯是一个计算机的工程师，还需要他对管理、对企业业务流程，以及对计算机都非常熟悉，才能够胜任。但这种人的培养，恰恰是最困难的。
对于迫切需要理顺管理的企业来说，往往是在企业发展到一定规模后忽略了内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，使企业陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理；对于迫切需要完善信息管理的企业来说，由于企业在发展过程出现了内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享，这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。所以需求定义时一定要将这些问题细化，明确实施次序、实施重点，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。
对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。全面分析不等于全面实施，试想，对于刚刚开始接触ERP思想，信息化程度还不是很高的企业，大面积地流程重组，决策者也不得不有所顾忌，因为管理者并不希望大面积的流程重组给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。另一方面，我们也会发现这样的实例，企业实施一套ERP软件，光基础数据的准备、业务流程讨论就花了大约半年时间，等正式开始实施时，发现一些基础数据已经发生改变，假如这样的改变超过了一定的限度，其结果往往意味着对项目组成员的信心的打击，刚开始进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。所以对于中小企业，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。
对于中小企业来说很重要的事情是要关注自己的长远发展，站在时代和同行的前列，尽管现在可能觉得实施信息化的要求不很迫切，在实施的过程中也会碰到这样那样的问题，但是决不能等到市场、客户、内部管理、政策等等逼着你非上信息化的时候才动手，那个时候就会感到来不及了。
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