通过一番寻找，发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP系统实施（什么是ERP系统）前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标;“一把手”看过后，也通过。
同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP系统售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标;因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合;我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。
最后，量化指标只有不了了之。
分析：
经过几年的项目后，再回过头来看看，发现当时犯了几个错误。
一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不光光是是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。
二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点“单相思”的感觉。
站在今天的角度，以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢？笔者认为是可行的。但是，这里的指标不仅仅是财务上的几个数字，而是更广的范围。
措施：
如何定义ERP实施指标呢？可以这么做，以下意见只供参考。
(一)要借助“专业人士”的力量。
这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好;若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：
(1)“应付帐款”的控制。如，一般企业都是“到货下个月*号”付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。
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