供应链系统概述

一、       什么是供应链

供应链(Supply Chain)就是围绕核心企业,从原料采购、制造加工，到把最终产品送到消费者手中这一过程中，所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户等所连成一个整体性功能网链。

如果把供应链上下游上的各企业看成一个超级公司的各个部门，那么供应链管理系统也就如同一个超级ERP系统。同样的，供应链系统一定是这个超级公司发展到一定阶段，现有沟通无法透明和共享信息而导致管理成本上升，或者错失大量机会成本，而产生的信息化需求。

ERP是企业为了更好的实现管理，针对企业内部流程的信息管理系统，而SCM是针对企业与企业之间的，在商品供应上能更好的完成沟通和业务的供应链管理系统。

带着这个标准，我们可以很容易的区分哪些系统是供应链系统。

比如，以淘宝和京东为代表的电商叫不叫供应链系统？

淘宝、京东商城是电商，是连接卖家和个人用户的B2C平台，个人用户不存在公司管理中的采购、仓库、财务等部门，因此电商平台只能称为交易平台。

那么，B2B的阿里巴巴，能不能称为供应链系统呢？

阿里巴巴只是简单的把B2C电商模式复制到了B2B，若从供应链业务外部协同的角度来考察，对于（供需双方分别为）“大企业与大企业”以及“大企业与小企业”之间的B2B电子商务，它们基本上没有什么使用价值；对于“小企业与小企业”之间的B2B电子商务，若非其中一方是个体户或者规模小至不具有基本的内部管理职能分工，也很少会将其应用于实际的采购业务过程。

在企业电子商务早期，也许阿里巴巴的模式也能够称之为供应链系统，在那个尚属“渠道为王”的年代，打通供销渠道，就能够满足诉求了。如今互联网+横行，物联网飞速发展，对供应链的要求也已经发生了变化。

现如今供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，物料在供应链上因生产、加工、包装、运输、仓储等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。随着经济格局的改变以及竞争的日益全球化，公司与公司之间的竞争，将逐渐转变为供应链与供应链之间的竞争。

阿里巴巴这个平台的拥有者，并不能为供应链上某具体企业，降低信息沟通成本或者辅助决策，没有基本的进销存数据分析，从这个角度看其仍只能算一个交易平台。

所以阿里巴巴基本上沦为企业采购人员了解市场行情、材料底价的平台。

二、       供应链系统的特点

上文解释了什么是供应链系统，那么供应链系统有什么特点呢？

我们仍然以企业电子商务B2B的视角来分析供应链系统。

2.1供应链需要能优化与供应商的协作关系

在企业B2B电子商务发展的早期阶段，企业供应链业务的网上协同，主要是指企业与企业之间“买卖（过程）”的网上协同。由于“买方”在供需双方的竞争关系中总是居于主导地位，故企业实施基于B2B电子商务的外部业务协同，通常都是从企业采购业务开始的。但是B2B之间的“买卖（交易）”与面向普通消费者的B2C类业务相比，在“决策过程（事前）、采购履行（事中）、绩效考核（事后）”等诸多方面是有重大区别、甚至本质不同的。B2C个人网购的“下单”就意味采购过程的基本结束，而B2B业务的“下单”却意味着采购过程才刚刚开始。企业不仅要考虑所采购物料自身的成本，而且还要考虑采购全流程、全生命周期之内的总成本。企业的采购环节上承公司的供应链神经中枢“计划管理体系”，下接公司的日常业务运转体系“库存、制造”，外连公司的商业合作伙伴（供应商、外协商），既是公司最大的成本中心，也是公司重要的利润之源。

2.2供应链系统需要能够满足企业与企业之间复杂的业务流程对接

B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、计划、执行、接收、仓储、付款”等不同阶段，通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员，基于确定的业务规则与权限，分别负责完成的，这是企业内部专业化分工与职能管理的基本要求。公司的业务规模越大，其专业化的分工就越细，随之而来的内部各部门之间、内部与外部之间的B2B业务流程就越复杂，电子商务协同的重要性就越高。

在企业与企业之间的B2B业务中，无论是作为买家（采购方）还是卖家（销售方），其业务本身都与其企业内部的其它业务模块诸如“库存、计划、采购、销售、财务（应收/应付）、基础数据（物料/供应商/客户）”等具有高度的相关性，客观上均要求外部的B2B电子商务能与内部的业务流程融为一体。任何不能与企业内部信息化系统实现互联互通、高度集成的B2B电子商务，其使用价值都是十分有限的，因为其带来的价值往往被其带来的更多麻烦所淹没，过往十几年的B2B电子商务实践历史已经充分证明了这一点。而这一点正是过去若干年B2B电子商务发展的矛盾与障碍所在，也是未来B2B电子商务平台希望能够获得“突破”的焦点所在。

2.3供应链系统需要能适应越来越精细化的管理要求

如今的采购策略也大大不同，为了最大限度的节约仓储管理成本，实现零库存，采购趋于小批量、多频次进行，供应链向上反馈，导致生产出现多批次；采购方式也出现了诸多模式，如寄售、寄销；无库存制造，三角贸易等也越来越受推崇。这些变化，导致供应链系统需要能对计划和需求预测数据的共享与反馈有更高的要求，要求企业与供应商的在线业务协同及供应链能够可视化。

三、       供应链的发展

每个企业需要的供应链都不尽相同，通过详细的调研和管理咨询，结合高度专业的软件开发实施，也有很好的供应链系统，但其有相当高的应用门槛，加之昂贵的使用价格，使得其只是在极少数大型企业内才能见到。

那么，未来供应链有哪些发展方向呢？

3.1供应链系统的拆分和合并

互联网应用使得传统的商业模式三要素“商务流（订单获取）、资金流（货款结算）、实物流（仓储承运）”可以实现相互独立与分离，供应链根据其特性可以拆分；同样，随着互联网技术以及更高层次的需求，供应链系统在某个行业、某个时机很可能又趋于合并，如时下流行的供应链云平台。

（一）运输外包

“运输业务”处于企业供应链管理的“末端”环节，与企业内部其它业务环节的“关联性、协同性”程度比较有限，因此，即使是在企业内部或物流公司于运输领域“信息化”程度均很低的情况下，一般也并不妨碍企业“运输”业务“外包”工作的正常开展。

当然，这并非是说“企业与物流公司”之间不存在基于B2B电子商务的运输业务协同的相关需求。实际工作中的情况是正好相反，作为一种“必备性”要素，几乎所有的大中型企业在认证选择“运输供应商”的时候，都会将运输商的“信息化服务水平”作为考核条件之一；都希望能够与运输供应商之间实现“电子化的承运任务下达/接收、实时透明的承运过程信息跟踪、准确高效的承运费用结算”等等在线业务协同。
     随着云计算、移动互联网技术的发展，一种“全新”设计理念的所谓OTMS运输管理软件平台已经在市场上出现，该类“运输平台”以将数量广大的“企业（货主）、运输商、货车司机乃至收货人”连接成一个“信息充分共享、业务流程高度协同的整体”为核心诉求，致力于构建一个具有自我扩张能力的、在线的社区化运输生态系统，从而促进运输（物流）行业信息化整体水平的提高。

    （二）仓储外包

大多数企业的生产经营活动或市场需求都具有季节性或波动性，自有的“仓储场地”的体量大小存在一定刚性，很难根据需求随时扩大或缩小；而且，如果企业自建仓库，其“地理位置选择”限制性因素较多，不可能像物流公司那样遍布很多城市。因此，要想有效降低“仓储成本”，借助第三方物流公司的“仓储外包”服务就几乎是唯一的可能选择。选择仓储外包，不仅能获得很明显的“比较成本优势”，而且也能有效避免企业在人力资源政策上的诸多难题。

3.2供应链云平台

供应链管理涉及多个系统，如WMS、TMS、ERP、MES等等，以及中间还有协同平台，供应链的集成性很重要。同时，供应链需要能够通过共享物流资源实现物流资源优化配置，从而提高物流系统效率，降低物流成本，推动物流系统变革。一般集成了如此诸多共享资源的“链”条，共享的运作方，最好是第三方的运作平台。就好像如果本身是运动员，就不能又去做裁判员。

我们可以把阿里巴巴看做一个云平台，但其没有专业的行业细分，没有根据行业特点做相应的深入业务数据分析，因此还不能称之为合格的供应链平台。

以云平台的模式完善某特定供应链，有很大的优势：如可以整合客户、供应商、物流服务等伙伴，同平台协同工作；而且，可以实现供应链全程流程化和可视化，能够提供实时数据、图形、位置以及各种物联网信息；同时，系统操作简单、用户体验好，也更加容易升级。

平台运营方可以根据供应链特点，有选择性的为“链条”上的相关企业提供所需要的数据和服务。

3.3数据分析和预测

供应链是一条增值链，他能分析在链条某环节的商务流、资金流、实物流的具体情况，能够辅助人们更好的决策。而决策的依据，就是数据分析。我们希望可以通过对历史数据分析，来判断某类商品受到季节性、天气、周期性需求、促销及潜在趋势影响的每周需求曲线。

在《工业周刊》一份2014的调查中显示，77%的公司仍然在使用Excel进行预测。只有44%使用了移动平均值法。仅有21%的公司利用了更复杂的技术，例如上述的回归分析。而使用了更先进的时间序列预测技术的公司只有个位数而且占比很低（总数超过100%是因为有的公司使用了多重技术）。

软件的设计越来越趋于同质化，而数据分析和预测，会伴随数据的积累，同流程咨询一样，成为运营优化的一项很有竞争力的增值服务。

四、       医药供应链的特点

供应链是具有行业性的，不同行业的供应链管理差别很大，需要针对行业特性进行管理。

       4.1受监管性

首先，由于药品、医疗耗材的特殊性，一直处于被国家监管的领域，受国家“医改”政策影响非常大。很多其他行业，也许是在行业发展到一定规模，市场自发产生了供应链整合的需求，也可以由市场上独立的第三方来执行平台运营的角色，但是医药市场却不一定可行。每个省都会出台各自的统一招标政策，有的省份已经推出“阳光平台”或者“统一采招平台”，由政府作为平台运营方，实现对供应链上下游各方的监管，同时能够实现基本的交易管理。但由于该平台与链上企业系统的交互，该平台无法提供更深层次的数据分析，无法促进供应链各环节的高效沟通，因此也只能称为交易平台。

政府不太可能会将这样关系国家民生的平台运营交给某个商业公司，我们重新审视淘宝，该平台假货和质量问题横行，缺乏了非盈利第三方的监管，太容易失控。

如果把该平台降低一个维度，作为商业公司在某几家医院的供应链管理平台，倒不失其执行的可行性。维度降低后，该平台一定需要配置与这个行业相适应的基本业务流程、数据分析和处理，才能更加适应医药供应链各方的需求。

       4.2两票制

“两票制”，简单的说就是药品从生产企业卖到商业批发企业开一次增值税发票，商业批发企业卖到医疗机构再开一次增值税发票，以“两票”替代目前常见的多票。

其实，这样发挥着挤压商品流通层级，缩减中间加价的“两票制”，正是B2B医药电商平台的初衷和立足点。

但是，医药商业公司是否发展达到了这样的体量，能够整合供应链上游各生产厂家，同时能够管理好下游复杂的院内采购、申领、使用环节，值得商榷。

京东斥巨资建设其物流系统，而且拥有强大的配送资源，在全国拥有5367个配送站和自提点，59000多名自有配送员工，近1000条自营线路，4700多辆自营车辆，6000多名司机。

医药商业公司虽然不需要像京东一样面对如此体量的用户，但由于“两票制”，很可能需要将物流系统向上整合，完成商品从工厂出厂配送，出厂的商品配送到自建仓库或者配送站，经过仓储管理，然后送到相关医院，根据目前医院的需求，还需要面对复杂的医院采购、申请、收货、使用环节。“两票制”能够真正降低商品价格暂且不说，各省政府会结合国家政策制定不同的规范，这也大大限制了商业公司的规模化。

一方是市场经济下企业自发的物流建设，另一方是在不断变动的国家医改政策下国家要求，其执行环境的不同，更加导致医药供应链的复杂性。

    4.3业务流程的复杂性

 由于推行“两票制”，越来越多的医院仓库，执行托管模式。在托管模式下，医院对于商品的使用需求，越来越趋于小批量和多频次。加上医院在供应链上的强势地位，医药商品的结算模式慢慢转变为出库结算甚至消耗结算，这让院内物流、资金流管理变得更加复杂。

  同时，托管带来的责任变更，医院原有业务模式变更，都需要根据不同地区不同医院的特点，考虑修改和完善供应链系统。