谭小平：一个活的仓库是快消市场的未来

 记 者 

从这几年的创业大军来看，85后的企业家很多，但大多是在学校或者刚毕业就开始创业，据闻你创业前在TCL待了10多年，为什么会有创业的想法？

 谭小平 

我做家电整整11年，对传统行业的认知是最深的，比如门店、渠道、老板、推广和市场。TCL一直做的都是甲方，我常与渠道里的经销商、代理商打交道，对他们的认知是比较深的。代理商遇到难点、瓶颈是最深的，拿家电行业来讲，代理商规模较大的公司、正规化的公司，一年做到几十个亿的公司，相对规范一点，但他们互联网化这方面条件是相当弱的，但要是你和传统的老板去沟通，你会发现，你和十个人谈，十个人都会告诉你一个结论：我有互联网的想法，你说的事情我早都想干了，但是我一直没干。

其实这里就存在一个很大的问题，传统企业主的认知从表面上看比我们对互联网的认知更深，这种趋势比我们看得更明白，对于互联网的未来的结果也想得透彻。但实际上，他们传统的观念和想法还是转变不过来。当观念上不能突破的时候，对于从传统行业跨界到互联网行业是很难的。其实互联网从一开始的定位就是合作关系、共赢关系，但在传统行业里就是你死我活的关系，这是非良性的。对大部分传统企业主来说，公司的抱团就是一个伪命题，并不能形成核心竞争力，因为没有可以拍板的人。

实际上这些传统企业主比一号生活有钱，有资源，渠道更多，仓库更大，仓库运营能力更专业，各方面都强于我们，但却没有人付诸行动，但总归有人要去做一些事，用互联网来实现更多的价值，所以这是一号生活在做的事。

 记 者 

你懂得传统企业主的痛点，也知道怎么打他们的痛点，基于这些的基础，你制定了什么样的战略？

 谭小平 

大多传统企业里面，你会发现经销商赚的就是仓配。我在梳理，仓口配送，你有你的仓，他有他的仓，整个经销商里，在广州快销品里有27万个品牌，将近一百多万个型号，也就是说，一百多万个型号每天在广州市卖着各种各样的产品。反观这件事，有多少仓配的空间是闲置，又有多少人的仓配空间堆积如山，但他们之间不会合作。

实际上我会认为，中国的仓储仓配行业，最难的就是人才的管理。其实大部分公司要么盘亏要么盘盈。盘亏是因为管理问题，盘盈是大量货品对不上，或者进货回来卖不动。一号生活做的这个体系里面，一个只有100平的小仓，只有10万块的周转资金，但是一个月要转20圈。我的仓储面积等同于四批商，但是四批商拿一百万一个月都很难转一圈，也就是我的周转率是25次，这就是我赚钱的根本。

所以我们在制定战略时，第一个是突破思想观，第二个是要跟所有的渠道商抱团，第三就是要想办法提高周转效率。我们现在所有的任务、所有的技术改革，都是在为了仓配的效率。

现在我能实时看到一号生活每个仓库货品的现状、流动的现状、货品状态现状以及货品的库存现状。很多人说我们有ERP也可以的，你们的ERP跟我们的不同，在互联网里不讲ERP，只有SAAS。因为互联网是从门店端，到门店的物流端，到仓配端，再到拣货端，再到仓库端，再到仓库的上一端，是整个链条，数据是实时的。

 记 者 

等于说你是拿了一批的价格干二批的活做四批的服务，实时系统确实能更好地管理人才，对于盘活人才，你做了什么不一样的事情？

 谭小平 

从观念到抱团到仓配，接下来我的第四个战略是业绩上的改革。过去式的传统批发商，两口子没日没夜地干，勤俭节约，又自己不算工资，每个月赚2万—3万块或者5万块钱。现在我们来了，两个点的毛利我都不赚，直接打平了分给业务员。我们一个业务员服务一百家店，这一百家店我们每个业务员每天都得跑一次，做这样的克勤管理，那商家不跟我下单跟谁呢。但对传统批发商来讲，你没有业务员，你没有业务员的时候你会发现你的货率急剧下滑，也许你都不明白为什么别人家的业务员那么勤快，那是因为我们的业务员八千块月薪，而你们三千五，就这么简单。所以企业的绩效一旦改革，人就动起来了；仓配方式改革，周转效率就上来了；抱团改革，价格出来了；思想观念改革，行动就出来了。

 记 者 

 那如何管理员工和绩效呢？

 谭小平 

我们员工都是自己按时上下班，去哪里做什么，路线一早就由系统规划定好了，他只要按着去走就可以了。我们所有的客户分为A\B\C类，A类是一天下单超过2000的，B类是超过1000的，C类是1000以下的，所以我们的业务员在拜访客户的时候，系统已经定好了他的工作安排。但是大部分传统行业里，老板和员工都不知道自己要做什么，出去晃荡一天就没有了。所以当你突破改革观，面临的就是技术关。今天一号生活的模式，跟四批商做的事情没有本质的区别，就是拿着一批的价格干二批的活做四批的服务，但核心是技术，我们说传统企业和互联网企业最大的区别就是技术的区别，即信息化强弱的问题。那我们属于一个信息化极强的公司，公司从2005年成立到现在，我在技术上投入了接近3000万。我们从供应链端开始全是系统，而且都是APP完成，接下来第二个的物流端、司机端也是这样，司机去哪儿拉货、拉什么货、拉多少货、怎么调度、怎么管理、怎么形成，全是系统定好的。到了我们仓储体系，他这些货哪些出、怎么出，都规划好了，我们没有条码枪，也没有自动化设备，因为不需要。其实很多东西是浪费的，简单化高效化才是真正的管理重点，根本就在于怎么把人调动起来。也就是说，我们把所有的类别都系统化了，当你把它系统化，就意味着可视化。这样我坐在办公室我就能看到我每个员工在哪里，去哪里，轨迹路线是什么，车上装的什么类型的货，从哪里来的，送到哪里去。我们过去说ERP只是经销制的问题，现在我们已经不用ERP，而是用实时调度系统、实时管理系统、实时物流系统、实时仓储系统，实时门店系统、实时物流状态系统，我们把一切都进行了量化。

 记 者 

技术的投入意味着资金的投入，服务的质量也等同于资金的投入，那企业利润如何控制？

 谭小平 

利润来源于差价。我拿的是一批的价格，我卖的是二批的价格，而我的对手是四批商。从这个差额上讲，价格本质已经变掉了。其实盈利还不是我们的主要目的，我们先把规模做上去。我举个例子，整个天河区，我十个货仓围着打，然后每个环节货品的管理、调度、价格我都是最有优势的。我可以把一个单品做到150万。四批一个月的额度都做不到150万。那我就有足够的优势，而且我的单品还少，我们整个公司的单品就100个，我这100个单品足够强悍。往往一个四批商，单品已经上四五百、五六百，单品越多，订单量越小。我们是单品越少订单量越大，而且价格有优势。所以我们的战略是从100个扩大到200个再到300个，这是有计划地扩。你看我这100个单品卖完，是没有库存的，而四批商总是有库存，他只要有库存就有亏损。你看似100件货赚了500块，但是还有10件货压着，就已经亏了。

 记 者 

所以现在还处于慢慢铺路备战的阶段。数据量化、差价盈利、盘活仓库、赢在服务，听起来你已经找到供应链的壁垒了。你怎么看市场？

 谭小平 

你要把市场从0到有做起来的话，我们先来总结整个零售业的市场，零售业市场不存在壁垒。什么叫壁垒，比如说开餐馆，我们说广州老字号的餐馆复制不了，因为它有品牌效应；一些大的餐饮连锁我们复制不了，它有供应链优势、有它独特的战略；一些好吃的特色小店我们复制不了，因为突出的家族手艺、师傅我们复制不了。但是供应链里就没有这样的壁垒，因为产品不是我们的，品牌不是我们的，货品的卖点不是我们的，再简单理解，在零售业里我们只是搬运工。只有三个壁垒，第一你能不能最低成本把货搬过去，第二最低成本把货买回来，第三最低价格把货卖出去。为什么说沃尔玛赚钱，因为沃尔玛是厂家直接到门店。所以只有压缩渠道、提高效率才是形成壁垒的根本，但压缩渠道的根本是，得有人去做点对多的物流模式。

过去一些三批商四批商，他们的傲气是单量小不送货，今天周六周日不送货，今天各种原因不送货。一号生活不是这样，我们风雨无阻，只要你下单，立即送货给你，这就是一种服务意识。我们说顺丰快，你下单明天就能到，这就是顺丰的核心竞争力。在市场里，我们的运营、配送、物流、体系、管理、形象都是标准化的，我的客户对我的意见很重要，就跟淘宝一样，比如去门店买衣服，衣服有点问题，你不要，但是你已经付钱了没有办法退，但在淘宝上，你不退，对方会说亲你退回来吧，我们给您返券，不要留差评。为什么有这么大差别，这是两种服务意识的问题，当你服务很标准化的时候，那服务方式就变得不一样，反之亦然。

 记 者 

那你们的司机是自己的还是外包的？仓配员是自己的还是抢单的？

 谭小平 

全是自己的。我们在广州只有不到100个子仓，差不多300个司机，目前一天的交易额近800万。有人会说，你们家这么复杂难管理，我说根本不存在难管理。员工都在一个圆圈内的工作范围，当出了这个圆圈，系统就会报警，走出了规划路线，就有客服来跟进你。前两天有个案例，我们的员工去拜访客户时，加多宝和王老吉的员工穿着工衣在打牌，他们说，拜访也会进货、不拜访也会进货，为什么还要去拜访，还不如不去，他们这样是因为总部管理不了，这是现实问题。本质差别就是，当你没办法管理的时候，就会失控，失控后再多的补救都是新的成本。

 记 者 

从你刚开始创业的一号外卖到现在的一号生活和一号供应链是转型吗？

 谭小平 

不是，一号外卖是做C端的服务，一号生活是做整个平台，一号供应链是为平台提供上游供应的保证，实际上是三个品牌。一号生活像阿里巴巴，一号外卖像淘宝，一号供应链相当于阿里巴巴B2B业务，其实马云也是，B2B、B2C业务和品牌。其实以前我们不想做B端，因为B端服务不好，我们看到广州两百家门店，但是服务意识很差，所以我们自己干，是被逼出来的。我们开第一家店那是2016年5月18号，至现在为止4个月的时间，我们建了10个仓，其中有一个大仓，累计交易额突破八千万，这是一个奇迹，我们也没想到，但确实做起来了。

 记 者 

在这过程中从来没在媒体上看到过你们的任何宣传，你们是怎么去做营销的？

 谭小平 

用最传统的方法做地推。我们跟别人一样，每天早上七点半去拜访客户，每天开门店看到的是我们，关门店也是看到我们，三步一岗、五步一赶，一个个去拜访。因为我们不收现金，也没办法赊账，所以我们每个员工都要去教用户怎么使用APP，怎么使用微信，怎么在线付款，什么情况都试过。

 记 者 

整个营销的手法就是一个最传统最接地气的手法？

 谭小平 

这就是这些业务员干的活，我们很多业务员来自加多宝、可口可乐、百事可乐，都是来自传统行业。我们就是把传统行业的人拿过来经过训练，成为适合互联网的人。

我们也不做PR，也不做采访，也不做推广，也不做见面会，我整天坐在办公室研究系统，改架构，改model，改每个流程，怎么优化每个流程，怎么把服务做到更好。

 记 者 

你觉得你现在的心态和创业之初相比，变化在哪里？

 谭小平 

我当时就是想把中国的中小门店都连起来，当时我们定的战略就是联接中小门店，把它们搬上互联网，但实际我们做了五年现在第六年，做的事情还是一模一样的，但是内容越做越多了，以前只想做一端，通过系统把他们串联，但是发现只把系统给他们没有用，很多老板不会用，价值发挥不出来，所以开始做C端，但发现价值还是发挥不出来，又开始帮他们做B端。就像当年阿里巴巴，马云想通过做B把中国的企业连起来，所以口号就是把中小企业搬上PC互联网。但马云发现只做这些不行，又帮企业卖货，发现还是不行，就又帮企业收钱。这一块又一块的业务叠加起来，成就了今天的阿里巴巴。其实都是一样的，就像携程网，一开始只是想帮大家订酒店，发现大家其实还有订机票的需求，又帮大家订机票，又发现大家还有订火车票的需求，旅游的需求，一点点叠加起来，才成就了携程网。滴滴也是一样的，从打出租车到打更好的车、代驾、专车，等等。所有的互联网商业模式，最大的优势就是联系、裂变。

 记 者 

除了互联网特有的商业模式以外，系统也很关键，复杂的系统也是传统企业的弊病。

 谭小平 

在我来看，简单易操作是唯一的标准，我们的员工使用任何软件就三个功能，两个步骤。滴滴为什么简单，系统自动定位，你选择去哪里，点完成，车就来了。所以任何互联网的产品都是两个步骤。你看我们也是这样，抢单、配送就完成了，不需要其他的环节。所有的传统企业环节复杂是因为他的软件太复杂了，什么都用电脑，各种点按钮，软件就应该简单，傻瓜式完成，才能抓住用户。

 记 者 

当下贵公司最急切的需求是什么？

 谭小平 

我们现在就是希望寻找有实力的、愿意在互联网方面深度合作的经销商、EP商来形成战略合作。我们很开放的，愿意和所有零售商、EP商去合作，提供系统免费使用，提倡共同仓储共同配送，共同来维护和建设渠道，这就是我们所需要的，真正做到渠道共赢。