他用十余年诠释华为财务工作什么叫步步为“盈”（上）

几天前，我在家整理书橱，一张照片翩然掉到地上，我捡起一看，是自己2006年初刚入职华为时，在百草园拍的大合照。看着照片，不禁感慨“岁月真是一把刀”，十年一晃，多少故事在心头。

我到华为后的第一个岗位是海外应收会计，接口拉美地区部，主要工作是记账，和客户对账，解决与客户对账时发现的异常问题，做应收账款的核销等。

当时，公司正在推行ERP，很自然地，我被派往委内瑞拉出差。没多久，阿根廷共享中心也开始筹建，需要做共享业务切换，所以，我两个项目都参与，忙得不亦乐乎。又过了不久，公司决定让我留在委内瑞拉代表处，作为AR专员，不久又接手预算和项目财务等其他岗位。

记得当时的委内瑞拉代表处代表跟我讲，“你的首要任务就是及时把款项付出去”。委内瑞拉的业务发展非常快，有很多Turnkey项目，和很多合作方合作，如果付款出了问题，合作方有意见，就可能造成项目延误。同时我们也负责代表处“民生”方面的付款，如果这部分延误，可能造成断电、断水，大家没饭吃没房住，那问题就大了。因此，我当时头脑中就是“付款、付款、付款”。 万一出现支付延迟或者其他问题，就得去回溯问题出在哪里。到底是一线传递单据有问题，审核的时候有问题，还是入账的时候有问题。通过举一反三，把付款流程打通，把问题处理好。还好，一年多下来，基本没有出现付款问题。

2007年，我被任命为委内瑞拉代表处的财务经理。说实话，当时公司财经更多扮演会计的角色：对账、记账、开票、付款、月度合并报告。那时候的财经报告体系还比较薄弱，ERP还未全球覆盖，数据打不开，无法向下钻取，更不用说月度经营分析和滚动预测等现在看似非常例行的经营管理动作。财务经理更多的关注点还在基础的账务处理，能及时把钱付出去，能尽快把钱要回来，月度能把关联往来对平，及时出报告等等。在委内瑞拉则有一个特殊的事项需要关注，那就是外汇管制，及时申请CADIVI支撑美元汇回，这几乎成了我们关注的全部。

2007年与委内瑞拉团队欢庆圣诞

2008年初的一天，当时我正在国内休假，突然接到当时财经管理部领导方惟一的电话，让我去深圳和他面谈。

“我想派你去印度，家里能不能搞定？”一见面方总就这么问我。

“没有问题。”我想了想回答道。

就这样我来到了印度，担任印度代表处的财经管理部部长助理。

印度是一个大市场，2008年华为在印度发展也很好。我刚到印度，公司拿下了A项目，是一个Turnkey项目，有一万多个站点。没多久，华为又拿下另一个项目。两个项目加起来，总共需要交付2万多个站点。

项目拿到了，大家却开始发愁起来：如何确保这两个庞大的Turnkey项目，在满足客户需求、保证交付质量的情况下，控制好自己的成本？坦率地说，当年的财经还在流程的末端，在投标拿项目时，没有深度卷入业务，我们的报价是根据产品的授权价进行商务测算，无法对整个项目所有成本，特别是交付成本进行“测算”，因此对于如何控制成本不能给出答案。

这两个项目至今让我印象深刻，因为过程实在太辛苦，现在回想起来，眼前还是会议室里各个产品线的同事拍桌子、互相不退让的争论画面：“我这部分真的不能再降了啊！”“网络这边也是！”每天晚上的会议室里气氛热烈，来自无线、网络、能源等十几号人围坐在一起，为了最合理的BOQ方案大家各种PK,然后通宵达旦地研究出最合理的方案。

亚太区的交付副总裁王旭东是项目PD。那段时间我在吸烟室里见到他的频率明显比以前多了，抽完一根烟，他用手大力地抹抹脸，回办公室继续研究BOQ方案。那段日子，白天大家研究铜的价格、铁的价格，测算国际市场大宗产品的价格能不能降下来，晚上通宵开会，各个产品线PK，得出方案后与客户谈，看看能不能在配置上再进行改动。

经过几轮的开会、决策、开会、决策的过程，我们最终拿出了一套BOQ方案，把这个项目给定了下来。其实对于这个项目，我们到底能赚多少或亏多少，大家心里根本没有底。但当时判断这个项目对于华为在印度市场的地位有着重要意义，我们决定还是要做。

项目是亏了，但也给我们提供了一个很好的机会点。我们领悟到，财经应该从后端走向前端。因为很多项目我们是被动核算，在拿项目的时候根本不知道到底赚不赚钱。因此我开始思考，要不要做概算。

意识到这些，我去找产品副总裁何博，和他讲了我的想法，何博当场表示同意。于是从印度开始，我们尝试第一次做项目的全成本“概算”。我带领着财经的队伍，开始进入一个新的工作状态。我们要针对以后的项目都进行概算，这样我们就必须有一套自己的“方法论”，包括如何建立成本的基线，如何算。在接下来大大小小的项目里，我们开始尝试用概算进行“成本计算”，就这样开始一步步摸索和实践。

几个项目之后，大家都对这个方法很是认可。在准备投标的时候，代表处会让财经的同事一起参加会议，让我们基于概算，联系定价中心去看成本到底可能是多少，然后再发给代表。

经过几次成功的实践，概算逐步在印度代表处例行化起来。

接着公司就开始讨论要不要把项目概算在全公司推广。有一次我回深圳，方惟一问我：“项目概算到底能不能做？应不应该由财经来做？”这一下把我问住了，我思考了几秒，迎着他的目光坚定地告诉他：“一定要推行，因为对公司肯定是有价值的！”

经过印度几个项目的磨练，我慢慢理解了如何做经营管理，如何走向业务流程的前端，从经营的角度看项目管理，让财务为项目盈利服务。后来在印度期间，我还去了CFO班当助教，把我在印度经营管理的案例都写入了教材里面。

 
2011年9月离别印度时送行的“战友”们