【第二波】中小企业ERP系统为何失败？真相原来是这样！

导读

ERP一直以来是企业比较热门的管理工具，以往它还只是大企业才能享用的东西，如今已经广泛被中小私企所使用，做ERP的中小私企越来越多。

当然这里面也有大量的假冒伪劣，有的软件公司把一套“进销存”软件当ERP高价卖给客户，有的软件公司帮企业上了一套MRP系统，也说成ERP，并按ERP的报价收费。

现在的中小私企真成了屠夫手下的猪肉，谁都来一刀。这一方面是中小私企管理太落后，另一方面也是因为很多中小私企的掌门人并不懂得管理的真谛，病急乱投医所致，而恰好又碰见了江湖郎中大行其道之时，于是一场场的闹剧、正剧、丑剧在中小私企上演。

ERP本身也是一套成熟的管理思想和管理工具，对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效。

然而，许多上了ERP软件系统的中小企业，其结果都是令人无法乐观。有的企业请软件公司根据自己企业的实际情况对系统进行量身定做的二次开发，但一年多了还不能投入使用，而软件公司原来的承诺是三个月。有的企业则干脆停置不用，因为使用这套系统输出的结果，错误一大堆，有的企业又再找第二家软件公司帮助其重新上ERP系统。

这样的问题在中小私企最终往往演变成软件公司与企业的互相指责。购买软件的企业认为软件公司的系统不过关，工作不负责。而软件公司则认为企业配合力度不够，生产流程经常变动，各部门要求也时刻在变等等，那么这其中的核心问题究竟是什么呢？

这里的问题同样出在对管理的理解上。单纯地将ERP当做一种信息化管理工具，当做一种信息技术，这是很多企业老板的看法。大多数老板认为花钱买了一套软件，只不过这套软件要根据企业实际进行修改而已。所以他们往往容易把成功的希望主要寄托在软件公司的工程师身上。因为老板们自己不懂软件，企业内部的人也不懂软件，所以，他们认为只是配合软件公司的工程师把软件做出来然后上机使用而已，完全把自己放在一个非常被动的位置上。

但其实ERP绝对不仅仅是一种软件，它是一种管理模式，它至少要求我们的管理具有标准化、数据化、流程化等基本框架，而这些要求对于很多中小私企而言，都是难以做到的。

大多数中小私企各方面的标准化工作都做得很差：产品物料清单、物料编码（有的企业连物料名称都不统一）、库存标准（很多企业的仓库物料都存在帐上数据与实物数据不一致的现象）、采购周期、工时标准、产能标准等等，大量的工作要么没有做，要么做得不准确。

数据化也是中小私企做得很差的工作之一，因为大量的中小私企都不习惯于用表单管理、用数据说话，凭的大多是感觉。所以一旦运行ERP系统，就会面临数据不真实，没有数据的尴尬局面。

流程化也可以说是中小私企的缺陷之一，中小私企大量的工作都充满了随意性，主管们拥有很大的自主权，企业严重缺乏统一指挥，这样的企业流程很不稳定，经常变来变去，ERP系统的软件设计师就得经常改来改去。

上述这些情况是笔者在一家中小私企所看到的真实状况，该企业在完成物料编码以及物料清单（BOM表）的工作时，经常做做停停。因为原有基础太差，而企业工程技术部负责此工作的人又还要做企业正常的新产品开发工作，只能偶尔兼做一下编码工作，其本人也并不乐意做这项工作，因为他认为没必要上ERP，原来的做法就很好了。于是，他以极不合作的态度配合着软件公司的工作，效果可想而知。

其他的如很多的生管人员不愿意填各种生产管制卡，有些仓库管理人员也不愿意准时入帐，有些管理人员则将自己的要求经常改来改去，总之，大家或明或暗的不予配合，使得这家企业的ERP系统迟迟不能上线，无法正常使用。

我们可以看出，在这里，其实所有的参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当做一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统顺利实施的这些基本条件：标准化、数据化、流程化，其实代表着企业一套全新的运作模式。

企业实现了上述过程，其整个的管理模式就发生了根本的改变，这是与ERP系统本身不相关的改变，是上ERP系统的前提。

当然ERP系统也能促进这种改变。而在标准化、数据化、流程化的过程中，就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约等自由自在的管理习惯发生冲突，会有一场较量和博弈在ERP系统还未上线就将发生。除非这些管理人员接受了标准化、流程化的工作方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合软件设计师的工作，他们就会抵抗，这才是很多中小私企上ERP系统时最大的敌人。

也就是说，企业上ERP系统，其本质是一场管理变革，或者说必须完成管理变革，必须改造这些人，改造企业的习惯和模式，ERP系统才能顺利实施，其实实施ERP系统时技术工作并不是很难的，难就难在如何在改变和反改变的博弈中引导企业前行。论难度，可能后者的难度会占到整个事情的90%以上。

遗憾的是，软件公司不知道，企业老板不知道，于是他们在技术问题上纠缠不清，互相指责，却让最应对此负责的管理人员，在旁观望。让管理变革在不知不觉中进行。

这场变革由于缺乏整体的规划也没有具体的措施，更缺乏严格的监督和执行，失败是很自然的事。这里讲的规划、监督、执行并不是指软件的设计。

ERP系统的设计与实施方案这是任何一家软件公司都会做的事，软件设计师们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论，了解企业的需求，修改设计方案。

但对于在ERP实施过程中，如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向去走，如何改变人们习惯了的管理模式，在这种改变中如何克服各种阻力等等，却往往并没有针对性的系统措施，也就是没有把ERP的实施当做一场改造人的运动。

尽管人们没有主动的有意识的把它当做一场改造人的运动，但它在实施过程中却实实在在触动着人，在改变着人，与人们的习惯和利益发生着冲突，最后成了一场参与其中的各方都浑然不觉的变革行动，结果自然很难成功。

当然，有些软件公司意识到了这一点，也不一定会按管理变革的思路去做，这一来是因为软件公司没有这方面的能力和经验，二来很多的软件公司也不愿做这样的投入。笔者身兼国内某知名软件公司的顾问，对管理软件业并不陌生，未曾见过哪家软件公司在为企业设计和实施ERP系统时，有一种如何改变企业中的“人”的思路和方案，这应该是诸多ERP项目以及其他类似项目没有成功的主要原因。