药店管理课堂：一心堂董事长阮鸿献谈“管理七宗罪“，看看你的企业里有几种？

管理工作中等待的浪费主要有以下几种情况。

上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不督促就拖着办。

算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神，认为多干事多吃亏，出了问题怕担责。

很多工作的完成，是在无数次的检查、催办下完成的，这就给公司造成极大的浪费。

我已与对方联系过，然后无限期地等待回音，什么时候回复不是我能决定的，认为延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。

等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以推诿，以情况不清楚作为借口。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事。

任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，不去核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海，没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推了事。

较严重的等待是一线对于产品、品质、资材等服务、指导、指示、供应的等待，麻木推诿是等待中的最致命原因之一，严重影响一线现场工作的及时解决。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费危害企业的正常运行。

管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费，主要有下述几种情况。

某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间不主动联系。

工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。

对公司领导的工作指示和管理会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。

信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划频繁调整、没有效益的加班、库存的增加等。

部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成部门割裂，导致协调障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

协调不利是管理工作中很大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

我们把管理工作中的库存浪费称之为闲置浪费。机构重叠，职能重叠，人浮于事，使生产要素不能有效地被利用，发挥最大的作用，这样就造成了闲置浪费。

过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现不应有的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。

公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。

两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，导致工作中互相掣肘。

本来两个部门间的事，人为地再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。

在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，业务就无法进行，出现等待和停滞等浪费。

原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧，最终导致浪费。

一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化、规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。

人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作，为了避免上级对人浮于事的批评，重叠地交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应该从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出。

但是，目前我们在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、ERP的实施，是使工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以职责到位，杜绝闲置的浪费。

没有规矩，不成方圆。这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成无序浪费，更是非常糟糕的事。

由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大的浪费。

某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行了补位。

这时就出现了一种怪现象：今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

素质低下、能力不能满足工作需要也会造成工作的无序。

应该承担某项工作的部门和人员，以不会干为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。

当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。

随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。

直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。

通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。

在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率，这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。

失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动，不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。

在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作来应付审核，则实际效果就可想而知了。

公司布置的工作，没有按计划要求去完成，而是做一些表面文章应付公司的检查，如果再加上承担检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致一线门店出现多种浪费。

在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做甚至不做。工作缺乏主动，做什么事只是应付了事，而不是自己严格要求做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。

失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。

低效率是由什么原因造成的呢？

学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子完成的任务是完全不一样的。

人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……

过去的成功经验和过去行之有效的方法只能说明过去。不继续提高自己，使用原有的一套方法来面对千变万化的内部外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

管理成本是企业成本的一个重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。

管理必须依“理”行事，“理”在企业管理中具体指目标、指标、计划，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。

公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。

公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解；部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划；计划不如变化快，无法按时编制计划；综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。

没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时拍脑子，上报的计划缺乏可执行性，漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。

有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行；

计划变化过快使计划无法执行；

领导临时交代或安排的工作所以没有计划；

计划工作由于前道环节没有完成致使计划无法完成；

计划由于各种原因被迫频繁调整；

公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行；

计划编制后根本不看，以至于计划的内容是什么都不知道。

例如降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。

计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照执行。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。

计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划的进度和完成情况、存在问题。

即便通过别的部门发现了问题，也不先检讨反省，客观地分析存在差异的原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。

计划问题发现后，措施也给出了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。

综上所述，管理工作中的七种浪费要比丰田所指出的生产现场中的七种浪费严重得多，解决起来也困难得多。

因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。

而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵松一阵，形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的。

因此，对经营管理革新活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。

但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，业绩则可能会出现几何级数的放大效应。

因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

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