在工作中，我们了解过很多企业的ERP项目，有些做得确实不错，但也有很多不尽如人意。所以，我们需要在失败中分析原因，以避免重蹈覆辙。
宁波中小企业众多，这里举例三家ERP实施失败的经历：
这三家企业在前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，但在选型过程中，忽略了对自身管理需求的明确，和对实施公司的业务经验、实施能力、服务效率等方面的考察。当时只是因为觉得这款来自台湾的ERP软件的功能和台湾顾问的讲解都很亲切（贴近各自企业的现行业务），价格又低。
但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。
顺便提一下，市场占有率很高的ERP公司只能说明他们的打单能力很强，并不证明实施能力很强。很多公司以软件销售而不是以服务满意率和实施成功率为考核指标。往往当某个区域内软件销售迅速攀升的时候，其服务实施能力会出现人才资源的瓶颈！
这也是其中比较典型的ERP实施失败案例。
很多人认为，国内ERP行业已经步入理性与成熟阶段，其实这不过是一种假象，离真正的理性与成熟应该还有一段很远的距离。
我们回顾国内企业最近十多年来实施ERP的经历，不难发现，很多企业在ERP项目上投入了大量的人力、物力和财力，结果呢？收效甚微。当然啦，其中的原因有很多，我们只究其根本：企业缺乏一套自己的行之有效的ERP实施方法，而且这套实施方法是基于企业现状所制定的战略战术。
这上面的关键词是“自己的”。一个优秀的ERP项目一定是企业自己做出来的。就像是自家孩子的教育问题那样，自己什么都不管，完全托付给学校，可行吗？那就可以很好地解释为什么同一个老师教的孩子有的优秀有的平庸，同一家供应商的软件，有的效果好有的效果差了。关键还是在于“家庭教育”。
有人曾说，ERP其实就那么一回事，组织、数据、技术。然而，面对简单的“这回事”，为什么大多数企业都是以失败收场呢?还是那句话，原因有很多，总结下来主要的大概那么几条（本文只从实施ERP项目过程中企业自身的问题角度来分析），在讲问题之前，先来谈谈ERP观念。
有什么观念做什么样的决策，有什么样的决策就会采取什么样的行动，你说观念重不重要？那这句话可否理解为：如果我们没有得到想要的结果，那一定是我们之前的观念有问题。（下面是最主要的几条ERP观念）
第一要明白ERP究竟是什么，管什么，可以带来什么。
第二要明白ERP实施过程中可能会带来什么障碍，这些障碍怎么排除。
第三要明白如何获得员工的支持，以保障在日后的运行中可以正常，ERP不是简单的上线，更重要的是后期的运行，而运行的有效性取决于业务部门和岗位的主动、正确地执行。
第四要明白ERP项目的需求分析管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否。
第五要明白自身的管理问题有哪些，这些问题究竟是科学的，还是一种习惯，这种习惯要不要被改变。
第六要理解数据与经营管理的关系。
综合以上，ERP选型，不仅是系统与企业匹配度的问题，更重要的是企业想以何种方式来实现规范化管理，所以，ERP的上线成功与否，不在系统本身，而在于咨询顾问，而这个咨询，恰恰是很多中小企业很难接受，同时也是软件厂商一种市场应对的手段。
ERP软件，是一个资源和流程管理的软件，那么就意味着企业自身首先需要有一个基本的管理和流程的制度，而信息系统本身是一个标准化的软件，所以，要想做好ERP项目，让企业员工拥有正确的ERP观念是非常重要的。而不是一些企业认为的那样觉得想把ERP项目做好，就要多请顾问来帮忙，这样既可以少占用业务部门的时间，还可以把ERP实施得更好，这是错误的。有时候顾问太多反而会伤害ERP项目，这一点有很多的实例可以证明.
只有想明白这些问题，我们下期再讨论如何做好的问题。
那么，观念抛出来了，下面我们就一个个说具体的问题所在：
一.没明白ERP究竟是什么，管什么，可以带来什么价
一套系统真正的应用价值在哪必须要清楚。比如很多企业用ERP系统用了很多年了，却还是只用了一些最基本的功能，这当然是很不可取的，不但让企业在ERP项目上的投资不能得到良好的回报，也不利于提高员工的工作效率和提升企业的经济效益。
对于一套成熟的ERP系统来说，有很多功能是值得企业去应用的，尤其是计划与控制功能，比如销售与运作（S＆OP）、主计划（MPS）和物料需求计划（MRP）。只有把这些计划功能用好了，企业才能真正地降低库存水平，同时提高准时交货率。ERP这三个字母的落脚点应该在最后一个字母P上面。
在一本关于ERP实施的书中有这样一段话：从ERP应用的角度来看，现在的问题不是是否存在一套完整的知识体系来帮助企业用好ERP这个管理工具，而是企业能否接受足够的培训来认清ERP软件的真正价值，以及正确地用好ERP这个管理工具。
二.没想明白要做什么，障碍在哪里，怎么做，缺乏计划和控制
就ERP项目来说，一定要想明白把ERP实施好用好需要做好哪些事情，以及做这些事情的顺序是什么。如果该做的事情没有做好，或者做事情的顺序不对，那么企业是很难把ERP项目做好的。
现在很多企业一旦决定启动ERP项目，就开始干什么呢？就是去联系ERP厂商，甚至直接把ERP系统买回来再说，这就是拍脑袋做事了，缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里需要注意几点：
(1)计划的全面周到性；
(2)计划对变化和风险的预先考虑；
(3)计划的跟踪和反馈；
(4)计划的滚动和调整。
当然，对于具体的ERP实施计划战略，又有其特定项目阶段，会在后面专题里面关于实施部分专门分享。
三、没想明白如何获得员工的支持
没把员工的支持当一回事，或者说没想明白如何获得员工的支持，以保障在日后的运行中可以正常。
ERP不是简单的上线，更重要的是后期的运行，而运行的有效性取决于业务部门和岗位的主动、正确地执行。
四、需求缺乏管理
需求缺乏管理，包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。同上一专题分享的CRM一样，ERP项目的需求分析管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈，所以需要重视以下几点：
(1)范围锁定，范围不明确就不能开始实施；
(2)要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更；
(3)需求变更要走严格的流程，变更后要通知到与之所有相关的人，各块作业同时采用变更措施。
五、企业ERP项目负责人的能力层次不齐，流动性过大以及项目维护人员的流失
ERP项目是一把手工程，总负责人往往由企业“一把手”或主管企业信息化的副总经理或副厂长担任，这也是确保ERP实施成功的首要要素。但如果该负责人只是知道信息化而不懂信息化，从各种渠道都能够了解ERP系统却不知道如何在本企业实现，就会使企业在信息化的道路上犯头痛医头，脚痛医脚的现象，使之制定的信息化推广政策与计划没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统科学的IT规划和实施方法。而且一旦ERP项目负责人离职或退休，取而代之的是一个对信息化持反对意见的领导者，这样以来，ERP项目很可能流产，即使项目已经正常运行，也可能会因为某种原因或借口而停止使用。
而维护人员的流失在实施ERP的企业中已是普遍存在的现象，也是许多企业最为烦恼也无可奈何的事情。因此，一个企业实施ERP系统后，如果不能够及时提升ERP系统维护人员的待遇或对他们进行必要的关怀，这些人员很可能会流失到软件厂商或IT咨询公司中去。
一套本来运行良好的ERP系统，可能因为企业ERP维护人员的流失而宣告失败。因此，避免ERP系统实施及维护人才的流失，是企业面临的新课题和迫切任务。
六、数据问题
放在最后讲，并不是指它不重要，相反，数据是系统的灵魂。
业界流传很广的一句话是“三分技术，七分管理，十二分数据”，如果企业输入系统的是垃圾，输出的也必然是垃圾。由此可见，数据对ERP系统的重要性。（在很多系统里，数据都是灵魂）
数据如人体的血液，是系统运行的支撑和前提，基础数据则是系统信息的根源，由此构筑统一的信息共享平台。然而，基础数据整理是实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易出错的部分。可以说，造成项目延期，系统不能顺利切换，或系统用不起来，八成是因为基础数据不准确。
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